Пассивные мотивационные факторы

К ним относятся:

а) гарантии сохранения работы;

б) социальный статус;

в) трудовая политика организации;

г) условия труда;

д) отношения с непосредственным начальником;

е) личные склонности работника;

ж) межличностные отношения в коллективе;

з) заработная плата.

Как видно, названные факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно спроцессом труда не связаны. Какова их роль? В самом общем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Разберем это положение более подробно. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер (например, отсутствует гарантия сохранения работы, низка заработная плата и т. д.), то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические факторы имеются (например, гарантировано сохранение работы, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации.

Активные мотивационные факторы

(регуляторы мотивации)

К факторам такого рода относятся:

а) трудовые успехи;

б) признание заслуг сослуживцами и руководством;

в) степень ответственности;

г) служебный рост;

д) профессиональный рост.

По мнению Херцберга, эти факторы «работают» следующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Суммируя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

В заключение разговора обсудим один практический вопрос. Речь пойдет о поощрениях (материальных и моральных). Их применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования. Зададим себе вопрос: «Каким фактором является премия — активным или пассивным?» Или иначе: «Можно ли обойтись минимумом финансовых средств и обеспечить максимальный мотивирующий эффект, выдав работникам премию?» Конечно, можно! Соблюдая некоторые, сугубо психологические правила и принципы, вы сможете, истратив меньше денег (во всяком случае не больше, чем необходимо), получить максимальный эффект.

Психологические

Правила премирования сотрудников

1.Размер премии не может быть менее 30% от основного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная.

2.Премия должна быть конкретной, то есть даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый результат.

3.Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно. Владелец фирмы IBM Уотсон-младший обходя свое предприятие и получая какое-то ценное предложение по улучшению технологического процесса немедленно открывал чековую книжку и выписывал чек.

4. Во всяком случае не следует тянуть время между сделанным делом и получением премии — чем меньше этот период, тем лучше.

5.Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен. Очень хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что и как они должны сделать, чтобы их работа считалась успешной,
на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае.

5.Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий. К ним привыкают и начинают считать частью зарплаты, поэтому мотивационная эффективность таких вознаграждений равна нулю.

6.Если успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал!). Пусть каждый получит меньше, но безотлагательно и в соответствии с трудовым вкладом.

Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор.

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерш Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ИТТ («Интернейшенел Телефон энд Телеграф») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу» (Нью-Йорк, 1979). Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

III. Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

1.Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является малопривлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.

2.Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.

3.Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы