Правила завершения рабочего дня

1. Завершить несделанное.

Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок) старайтесь завершить в течение одного дня. Отсрочка в их выполнении может привести к дополнительным затратам труда, когда вам придется устранять «завал».

2. Контроль за результатами и самоконтроль.

Без контроля и самоконтроля немыслима организация труда. О контроле мы более подробно поговорим в одной из следующих лекций. А пока ограничусь тем, что скажу: сравнение намеченного с выполненным и анализа отклонений от планов — непременное условие нормальной работы.

3. План на следующий день.

Лучше всего план на следующий день составлять на кануне вечером. Само собой разумеется, что это не отменяет его обязательной перепроверки утром.

Литература

1.Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. — М., 1991.

2.Ксетук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

3. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.

4. Ниссенен И., Воутлайнен Э. Время руководителя: эффективное
использования. — М., 1988.

Лекция 10.

 Мотивация и стимулирование труда:

Психологические аспекты

План:

I. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.

П. Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.

III.Принципы и методы мотивирующей организации труда.

I. Под мотивами в психологии понимаются движущие силы, определяющие поведение человека. Поведение человека всегда мотивировано: либо внутренними побуждениями, либо внешними стимулами. Специалистов в области психологии управления всегда интересовало, в каким условиях человек может хорошо выполнить работу по чужому заданию. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей», -писал Л. Якокка. Действительно, в ситуации, когда методы принуждения и подавления уже не могут обеспечить успех дела, когда подчиненные — это не рабы и не слуги, а свободные люди, вопрос о том, что заставляет их приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свет дело, становится первостепенным. Первые систематические исследования в этом направлении были проведены Щ США в компании «Вестерн Электрик». В результате были установлено, что ни деньги, ни наказания (угроза увольнения, например) не являются достаточными мотиваторами хорошей работы. Людям нравится ощущать свою значимость — так может быть сформулирован итог проведенных исследований. Эта формулировка и сегодня имеет решающее значение. Если людей приравнивать к винтикам и шестеренкам, то каким должен быть мотив, чтобы считать работу необходимой?

Как возникают мотивы? Какими они бывают? На эти вопросы пытался дать ответ выдающийся американский медик и психолог Абрахам Маслоу. Если вы помните, мы уже встречались с некоторыми положениями его теории, когда обсуждали вопрос о самоактуализирующихся личностях. А сейчас рассмотрим теорию А. Маслоу более подробно, тем более что весь дальнейший разговор будет так или иначе на нее опираться.

Итак, А. Маслоу исходил из, в общем-то, простой идеи о том, что мотив возникает как желание удовлетворить какую-то потребность.

Но из этого банального утверждения он сделал ряд небанальных выводов, на многие годы предопределивших исследования в области мотивации труда. Суть его теории заключается в том, что он выделил и описал иерархическую структуру человеческих мотивов, создав так называемую «пирамиду потребностей». Согласно Маслоу, существует пять основных уровней (этажей) человеческих потребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность.

Уровень 1. Основные физиологические

(базовые, витальные) потребности

К ним относятся потребности в пище, воде, сне, жилище и т. д. Безусловно, один из важнейших стимулов к Удовлетворению этих потребностей — деньги, перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование. Однако, согласно концепции А. Маслоу, если базовые жизненные потребности человека удовлетворены, то мотивация перестает играть свою роль. Как говорится, сытого хлебом не привлечешь, хлеб нужен тем, у кого его нет. Так вот, если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого уровня.

Уровень 2. Потребности в безопасности

Они включают как физиологические, так и психологические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечав ют такие, например, стимулы, как гарантированная работа социальное страхование и т. д. Короче говоря, человек стремится к безопасности и старается устранять все, что стоит на пути к достижению данной цели. Когда, например, coхранение работы оказывается под угрозой, это может сделать его более активным на своем трудовом посту. Но если вы будете постоянно пугать подчиненного возможным сокращением или увольнением, он может стать более активным в поисках другого места, пусть даже менее оплачиваемого, но зато более надежного. Для того чтобы сохранить работника и повысить его отдачу, вовсе не обязательно угрожать ему увольнением. Лучше воспользоваться «пирамидой потребностей» и, защитив сотрудника, создать мотивы для удовлетворения потребностей следующего уровня.

Уровень 3. Потребности в социальной общности

Человек — существо социальное, и его потребности в контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоциональной привязанности, любви, поддержке отличаются большим разнообразием и напряженностью. Он может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). Как показывают исследования, сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере работы. Человека часто угнетает сокращение вследствие этого социальных связей и круга общения. В практике нередки случаи, когда сотрудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лишением социальных контактов. Так что обеспечение психологического климата в коллективе — задача, напрямую связанная с повышением мотивации к труду.

Уровень 4. Потребности в уважении

И самоуважении

Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.

Уровень 5. Потребности в самореализации

В некотором смысле самореализация (то есть стремление человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал) очень близка к уже обсуждавшейся нами самоактуализации. Так что, по-видимому, не стоит раскрывать суть данной потребности подробно. Скажу одно - у мудрого босса каждый сотрудник чувствует:

а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);

б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).

Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже служебное положение сотрудника. Делайте признания искренне, это лучший способ заставить людей хорошо работать.

Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. Входящие в их число психологические способы играют в этом деле не последнюю роль. В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть дополнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, не использовать который менеджер просто не может, тем более что мотивация повышается без дополнительных финансовых затрат. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, начиная с 60-х годов нашего века, появился ряд исследований, целиком посвященных психологическим методам, способам и формам стимулирования труда. Как выяснилось, знание психологии позволяет сделать экономические рычаги более действенными, а результаты их применения — более эффективными. Исследования в этой области психологии управления, конечно, вышли за рамки идей А. Маслоу и расширили представления о возможностях мотивирования людей на труд. Так, в 1960 году вышла эпохальная, на мой взгляд, книга Дугласа Мак-Грегора «Человек на предприятии». Ее основная мысль: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет!» Что из этого следует? Рассмотрим основные идеи концепции Мак-Грегора.

1. Только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию (и к труду) без внешнего принуждения.

2. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то работники будут «выкладываться» для решения задач фирмы без внешнего принуждения.

3.Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их интересы, цели, потребности совпадают с интересами, целями и потребностями фирмы. А если это по каким-то причинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получает возможность удовлетворять свои потребности.

Как видим, Д. Мак-Грегор конкретизировал достаточно общие по своей сути идеи А. Маслоу. Еще одно исследование проблем мотивации в менеджменте, ставшей классическим, принадлежит Фредрику Херцбергу. К изложению сути данного исследования я и перейду.

II.Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда. Все факторы организационной среды, влияющие на мотивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы: пассивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигиенические факторы) и активные мотиваторы (или собственно мотивационные факторы).