Правило Хи гласит, что растущая кривая идет рука об руку с нисходящей.

• «Лукавство с одной переменной» основано на любви руководства компании к графикам, на которых изображаются, допустим, объем сбыта компании и рекламные расходы. Умный маркетолог легко покажет вам положительную связь между объемом продаж и расходами на рекламу, между объемом про­даж и мероприятиями по продвижению, между объемом продаж и рекламны­ми распродажами. Руководству демонстрируется одна из таких диаграмм в расчете на то, что пораженное руководство выдаст маркетологу карт-бланш на все остальные предлагаемые мероприятия (рис. 32.5).

Такого рода диаграммы игнорируют тот факт, что на объем продаж влияет не одно какое-то мероприятие, а весь комплекс одновременно проводимых марке­тинговых воздействий. Допустим, вам демонстрируют диаграмму с одной перемен­ной – влияние расходов на рекламу на объем сбыта компании, из которой следу­ет, что новая рекламная кампания неизменно приводила к росту объемов сбыта. На самом деле рост объемов сбыта мог быть вызван другими факторами, а рек­ламная кампания оказалась абсолютно неэффективной. Однако лукавство с пере­менными создает у руководства противоположное впечатление.

Когда вы слышите речь, выдержанную в формате 2, задайте докладчику такие вопросы:

• В какой области дела компании обстоят не так уж плохо: продукт, сервис, розничная торговля? Почему?

• Пригласите на заседание предшественника нынешнего менеджера марки, и пусть он расскажет несколько «страшилок» из своего опыта. Вы непременно услышите от него и истории, конец которых вполне благополучен.

• Может ли докладчик, прежде чем судьба марки будет окончательно решена, предложить проведение ряда небольших экспериментов?

Основное правило маркетинга гласит: благополучный исход операции невозмо­жен без боли. Правило Хи подразумевает, что звезд можно достичь только прой­дя через тернии. Оцените положительные и отрицательные последствия ваших решений и только потом приступайте к их реализации.

Жаль, что Эдип не понимал этого.

 

ТЕМА

ПРАВИЛО ХИ

• Энтузиазм и убежденность – это прекрасно. Но не менее важна критическая оценка ситуации.

• Не пропустите среди вороха плохих новостей радостные известия. Не строй­те надежд, ищите прочные обоснования. Если вы не находите ни одного, про­ведите несколько небольших экспериментов.

• Не забывайте о лукавстве с одной переменной и трех конвертах.

ГЛАВА 33

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

Легкомысленное согласие опасно

Основные вопросы

• Грехи упущений подрывают Силы компании намного сильнее, чем непродуманные решения

• Культура вызова

Грехи упущений

Алан Митчелл1 рассматривая самые знаменитые неудачные проекты в маркетин­ге, пришел к выводу, что «Ошибки действительно случаются; маркетологи дол­жны научиться жить с ними и исправлять их последствия. Но ошибки – не самая большая проблема. О чем мы действительно должны волноваться, так это о состоянии посредственногомаркетинга». Необходимость ошибок (нео­провержимое доказательство совершенствования маркетинга) признана во всем мире. Сегодня компания Coca-Cola утверждает, что катастрофа с новым Coke была «лучшей ошибкой, которую когда-либо допускала компания». Мы упомина­ли (в гл. 6), что гораздо выгоднее научиться превращать маленькие ошибки в большие победы, а не наоборот.

Ошибки, связанные с принятием легкомысленных решений, неправильной рекла­мой, повышением цен, неудачными новыми продуктами, – всего лишь вершина айсберга. Мы не в состоянии установить, сколько еще ошибок осталось вне поля нашего зрения: возможности, которые мы упустили, решения, которые никогда не воплотятся в жизнь. Провалы, вызванные необдуманными действиями, – неотъем­лемая часть процесса коллективного обучения или должны стать его частью. И в то же время неудачи, которым мы обязаны незначительным упущением в оценке поведения потребителей на рынке, очень часто остаются без внимания. Возможно ли поднять степень осознанности ведения бизнеса?

Ответ на эти вопросы дает дзен (следующая глава). Вы должны подняться над повседневностью и одновременно направить мысли в сторону рынка. Независимо от объекта (башня из черного дерева или рынок) вы имеете прекрасную возмож­ность проявить свои умственные способности. Единственная уважительная причи­на, по которой вы должны заходить в офис, – участие в процессе принятия реше­ний. Действительность же противоположна: руководитель компании днюет и ночу­ет в кабинете, лишь изредка, как исключение, выбираясь на рынок.

Неудачи как результат нашей оплошности прохо­дят незамеченными.

Человеку XXI в. еще предстоит узнать, что ему будет не хватать прежде всего времени и только потом денег. Некоторые «пророки» предсказывают, что через сотню лет людей ожидают финансовые потрясения, связанные с тем, что сегодня капиталы рыщут из страны в страну в поисках наиболее безопасной гавани. Воз­можно, они и правы, но банки вряд ли будут испытывать нехватку наличных для реализации правдоподобных маркетинговых планов. Руководитель должен быть озабочен не столько выраженными в плане намерениями, сколько факторами, кото­рые могли быть упущены его составителями. Вы имеете право плестись по скоро­стному шоссе со скоростью 30 метров в час, но только до тех пор, пока не заметите, что навстречу по полосе несется 40-тонный грузовик,

Пока Джимми Гулливер из компании Argyll не предложил высокую цену за Distillers Company, компанию, владевшую джином Gordon и большинством веду­щих марок шотландского виски, никто даже не задумывался о возможности ее поглощения. Шотландское лобби в парламенте Великобритании защитило компа­нию Highland Distillers от поглощения компанией Hiran Walker, а компании Scottish и Newcastle Breweries от компании Fosters. В условиях конкурентной борьбы решения принимаются очень быстро.

Менее впечатляющий пример. Внешний вид упаковки устарел, каналы распреде­ления мелеют, сбыт дезорганизован. И только потому, что руководство компании просто не задумывается над этими вопросами. Ведь время ограничено. Исполни­тельный директор сосредоточился на основных действиях, не обращая внимания на пока вроде бы работающие «механизмы». Производители коньяков в свое время позволили Camus захватить каналы беспошлинной торговли только потому, что не обратили внимания на экспансию этой марки. Конечно, с тех пор они стали более внимательны.

Мы принимаем без критических замечаний утверждение А. Митчелла о «состо­янии посредственногомаркетинга». Другими словами, быстрое «да» из уст руководителя компании, которое с облегчением слышат составители маркетинго­вого плана – не решение, а ловушка.

Культура вызова

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.

Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.

Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.

Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.

«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.

А что еще вы можете предпринять?

• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?

• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?

• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?

• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?

• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?

• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.

• Проверьте организацию процесса планирования.

• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).

План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.

Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.

Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.

Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.

Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА