Тема 4.1 Система управления персоналом предприятия

ЛЕКЦИИ 9, 10

Раздел 4. Управление персоналом предприятия

Тема 4.1 Система управления персоналом предприятия

Персонал предприятия как объект управления

Персонал предприятия является той основой, на которой строится его эффективная деятельность. Первичны работники предприятия, вторичны финансовые и материальные ресурсы.

Персонал – это работники предприятия, совокупность его сотрудников, работающих по найму и имеющих трудовые взаимоотношения с работодателем, оформленные трудовым договором или контрактом. Деление персонала на категории (группы) основано на роли и месте работников предприятия в трудовом процессе.

Профессия – род трудовой деятельности человека, владеющего определенными общими и специальными знаниями и навыками. Специальность – вид деятельности в рамках профессии. Квалификация – степень общей и специальной профессиональной подготовки.

Качественные характеристики персонала: наличие знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности, профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации, наличие физических, психологических, интеллектуальных качеств для конкретной деятельности.

Качественные характеристики персонала предприятия предопределяют структуру персонала по категориям, таким как руководители, специалисты, рабочие, и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управления конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов менеджмента. Персонал работает на достижение целей предприятия. Эффективность его работы в значительной степени определяется соответствием целей каждого работника целям предприятия.

Конкретная ответственность за управление персоналом на средних и крупных предприятиях возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штатных служб. Для того чтобы работники отделов кадров могли активно содействовать реализации целей предприятия, им необходимы не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низового звена. В свою очередь, если руководители низового звена не понимают специфики управления персоналом, его возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому очень важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления персоналом.

Управление персоналом на предприятии включает: разработку квалификационной структуры, распределение работающих по подразделениям, работу по оптимизации режимов труда, обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку, отбор и продвижение, оценку эффективности труда.

В системе управления персоналом выделяются субъект и объект. Под субъектом (управляющий элемент) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом – это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом. Субъект управления персоналом – это тот, кто обладает функциями управления персоналом; занимает активное положение по отношению к объекту управления; имеет для этого необходимые возможности. Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления персоналом являются:

(1) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

(2) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

(3) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов, развитию их творческой активности;

(4) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Объект (управляемый элемент, т.е. то, что изучается) – это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т.д.

Принципы и методы управления персоналом

Необходимо различать принципы управления персоналом, под которыми понимают правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Принципы формирования и функционирования управления персоналом

Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия.

Основные элементы системы управления персоналом предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные элементы системы управления персоналом предприятия

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

ü административные (формирование структуры управления персоналом; подбор и отбор персонала, правовое регулирование и др.),

ü экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и др.),

ü социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала, удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др.). При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.

Рассмотрим важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия исходя из основных функций службы управления персоналом (см. таблицу 2):

1, 2. Кадровое планирование. Подбор и отбор персонала. Кадровое планирование – элемент общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

С помощью кадрового планирования можно определить, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (рисунок 1).

Рисунок 1 – Процесс подбора и отбора персонала

Формализация требований к кандидатам – обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенная форма такой формализации – подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу – привлечению кандидатов, т.е. подбору. Для привлечения кандидатов предприятие может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; Интернет.

Следует отметить, что не существует одного оптимального метода, поэтому управление персоналом предприятия должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Отбор будущих сотрудников предполагает:

(1) первичное знакомство с претендентами (собеседование);

(2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

(3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

(4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

(5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

(6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору. Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом (собеседование). Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно. Цели собеседования:

(1) предварительно определить компетенции и личные качества претендента, его заинтересованность в работе;

(2) информировать его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

(3) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;

(4) предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств в целях установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Довольно надежный способ проверки претендентов – тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.

Завершающий этапом процесса отбора – собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон происходят заключение трудового договора и назначение на должность.

3. Адаптация в коллективе.После зачисления на предприятие происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет его коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное – адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

4. Развитие персонала предприятия. Одна из основных функций системы управления персоналом – развитие персонала предприятия. Это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом предприятия в области обучения работников, повышения квалификации и развития карьеры. Эти мероприятия охватывают вопросы обучения персонала, работу с кадровым резервом, планирование и развитие деловой карьеры.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность называется карьерой.

Существует несколько видов обучения: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях; самообразование без аттестации; на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рисунок 2).

Рисунок 2 – Модель систематического обучения

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

(1) рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;

(2) переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров;

(3) имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков); ролевые игры; обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса, фильмы и телепередачи, лекции; дискуссии; ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса - насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основные формы повышения квалификации: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Карьера работника – это результат производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент и т.д. Развитие карьеры не обязательно заключается в том, чтобы продвинуться по служебной лестнице и стать руководителем. Карьера – это также стремление усовершенствовав свои навыки, расширить их и благодаря этому более качественно и эффективно выполнять свою работу или же изменить направление трудовой деятельности.

Управление карьерой преследует следующие цели:

(1) обеспечить удовлетворение потребностей предприятия в последовательном менеджменте;

(2) обеспечить персоналу систематичность обучения и приобретения опыта для достижения конкретным работником определенного уровня ответственности, которого он способен достичь;

(3) предоставить работникам с определенным потенциалом возможность осуществить успешную карьеру с учетом его стремлений, талантов.

Оценка персонала

Это традиционная аттестация, которая включает в себя несколько этапов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Этапы процесса аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три-пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка сотрудников, т.е. разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнению должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии.

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение по всем работникам, участвующим в аттестации.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план вытекающих из них мероприятий.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

В настоящее время широко применяется метод оценки «360 градусов». Особенность метода заключается в том, что сотрудников оценивают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры, а также он сам себе даст самооценку (если самооценка включена в процедуру). Цель проведения оценки «360 градусов» – в определении потребностей в обучении, выявлении областей развития персонала, в расширении существующей корпоративной системы оценки. Благодаря тому, что сотрудника оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм.

Такая методика подходит для оценки всего персонала предприятия. Для проведения оценки методом «360 градусов» впервые рекомендуется привлечь консультанта в этой области, затраты будут больше, но впоследствии готовую технологию можно будет использовать годами с минимальной коррекцией.

6. Управление конфликтами. Конфликты на предприятии возникают в процессе взаимодействия и общения людей между собой. Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких лиц. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Существует множество причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга, к вертикальным – те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, второй – когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть деловыми и личностными.

Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликтов:

(1) постоянную работу по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;

(2) строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

(3) соблюдение служебной этики;

(4) учет ожиданий подчиненных работников.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии – предупреждения и разрешения.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой мероприятия организационного и разъяснительного характера.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимости он применяет административные меры, если стороны не желают следовать убеждениям и доводам.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

7. Кадровое делопроизводство. Основу управления составляет документированная информация. Информация фиксируется в документах, которые придают ей организационную форму и перемещают во времени и пространстве. Документы и документированная информация лежат в основе управленческих решений и являются их материальным воплощением, обеспечивают юридической силой.

В деятельности службы управления персоналом делопроизводство занимает значительный объем, так как связано с движением персонала - это одна из базисных категорий управления персоналом, под которой понимают: прием на работу, перевод на другую работу, предоставление отпуска, увольнение. Документальное оформление кадровых процедур – неотъемлемая обязанность любого работодателя независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы (рисунок 4).

Рисунок 4 – Перечень кадровых документов в организации

ЛЕКЦИИ 11, 12