Концепция управления по результатам.

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – целью деятельности являются получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменениями внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочными.

Основные понятия. Цели – это ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов – от четырёх до шести. Три типа ключевых результатов: по коммерческой деятельности (оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынке, рентабельность, платёжеспособность и т.п.), по функциональным подсистемам (например, по производству – количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и т.д.), по некоммерческой деятельности (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество). Критерии отбора задач: согласованность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.

2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных планов.

3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего передовые стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчётного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также появление творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки управления по целям (результатам).

К достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счёт чёткого представления каждым работником связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Чёткие временные рамки решения задач организации позволяют двигаться к получению результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Существуют и ограничения эффективного применения управления по целям. Система не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято спускать цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Управление по целям трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая информация, а так же при неудовлетворительной организации контроля. Высокая трудоёмкость управления по целям также препятствует его широкому использованию.

В процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что приводит к отступлению от стратегических целей организации. Чтобы снизить влияние этого фактора, оценку полученных результатов производят с учётом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

Концепция “Бережливого производства”.

Другие названия данного направления – это “рачительное” и “щадящее” производство. Данная концепция полностью меняет саму цель трудового процесса и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на производство именно того продукта, который нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему количестве.

У такого подхода масса преимуществ. Во-первых, происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством. Во-вторых, новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта. В-третьих, у бережливого производства явная ресурсосберегающая направленность. И наконец, из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.

В концепции бережливого производства происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, организационная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной. Именно за счет вовлечения персонала в процесс управления реализуется большая часть возможностей бережливого производства. Работники цехов являются экспертами своего дела, поэтому если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.

И наконец, сложные подходы к производственному процессу требуют постоянного обучения сотрудников через использование “трех китов”: теории, отраслевого опыта и опыта, накапливаемого лично в процессе производства. Это объясняется тем, что даже мотивированный сотрудник, если он не сведущ в вопросах деятельности организации, может быть опаснее, чем полностью безразличный, но проинформированный сотрудник.

Таким образом, принципы бережливого производства, согласно теории, включают в себя:

- эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;

- командную работу и сотрудничество;

- непрерывный обмен информацией, из чего логически следует высокая значимость средств коммуникации внутри фирмы;

- непрерывное совершенствование производства.

Управление качеством.

Разработчики данного направления руководствовались в основном идеями двух американских ученых – Э. Деминга и Дж. Джурана.

Первая из концепций – это TQM (TotalQualityManagement) или Всеобщее управление качеством. В основе данной модели управления лежит видение качества как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом становятся самыми активными участниками процесса. Четыре основополагающих элемента TQM:

- вовлечение работников;

- фокусирование внимания на покупателях;

- контрольные сравнения;

- постоянные улучшения;

- сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.

TQM не ставит целью получение быстрых результатов. Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех процессов в компании. Причем, изменения могут быть незначительными и проводиться постепенно, но на перманентной основе. Такой подход позволяет существенно повысить вероятность успеха. Важно помнить, что качество должно стать основополагающим приоритетом. Создатель концепции Э. Деминг неоднократно подчеркивал, что оно не может определяться числом приемлемых недостатков.

Вторая концепция – это QOS или QualityOperatingSystem, основанная компанией “Форд” еще в 1986 г. В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание метода можно описать через несколько стадий:

- Определением ожиданий потребителей.

- Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.

- Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.

- Отслеживание изменений в показателях.

- Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.

Процессы, о которых говорится во втором пункте – это то, что в наибольшей степени влияет как положительно, так и отрицательно на реализацию ожиданий потребителей. Любой такой процесс можно связать с тем или иным показателем, ориентированным на результат. Каждый показатель регулярно фиксируется, например, раз в месяц, а результаты представляются работникам, чтобы те могли видеть, в какую сторону движется компания. Поэтому в концепции QOS широко применяется деловая графика. QOS можно считать скорее новейшим подходом к TQM, нежели самостоятельным направлением.

Стратегический менеджмент.

В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации и обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Он открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного временного периода.

Стратегия фирмы формируется по следующим позициям:

1. Обоснование и определение миссии фирмы в предстоящем периоде.

2. Конкретизация видения фирмы и постановка целей.

3. Формирование стратегии, направленной на достижение целей. Стратегию дифференцируют по уровням иерархии организационной структуры фирмы, то есть по функциональным звеньям и производственным подразделениям.

Стратегия – необходимый план действий для согласованного взаимодействия всех подразделений организации, который определяет направление ее развития. Разработка стратегии является ключевым элементом функционирования фирмы, поэтому стратегическому менеджменту уделяется такое большое внимание.

Реинжиниринг.

Реинжиниринг или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм фирмы настраивается на овладение рынком – анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.