КОНФЛИКТ, КОМПРОМИСС И СТРЕСС

В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Конфликт: отсутствие согласия между двумя и более сторонами (несоответствие стратегии и тактики поведения; антагонистическое взаимодействие, в процессе которого одна сторона пытается подорвать намерения и цели другой; процесс, характеризующийся раздражением, недовольством по отношению к другому человеку или группе людей в связи с тем, что затрагиваются важные интересы); ассоциация (агрессивность, спор, враждебность, угрозы...); нежелательность (школы научного управления и классическая; концепция бюрократии); возможен (неизбежный продукт производственной, организационной деятельности; противоречия между целями как признак неэффективного управления; школа человеческих отношений); может быть желателен (повышение эффективности принятия решений; современная точка зрения в американском менеджменте; столкновение мнений, а не интересов; форма обоснования целесообразности конкретного варианта развития или поведения; активизация мышления; отличие конкуренции (соревнования) от конфликта; в случае правильного управления конфликт обладает определённым положительным потенциалом).

Причины конфликтов: несовместимые различия между сторонами, приводящими к трениям или к противостоянию; структурные факторы; факторы личного поведения; коммуникативные факторы; распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, различия в жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации; нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы; конфликты, обусловленные трудностями обеспечения согласованной работы, выявления действительного вклада каждого участника группы в общие результаты.

Виды конфликтов: организационные; внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой; дисфункциональный, функциональный.

Последствия конфликтов: функциональный (приемлемое решение для всех сторон; расположение к большему сотрудничеству; уменьшение синдрома покорности и группового мышления; улучшение качества процесса принятия решений; проработка возможных проблем; выявление дополнительных альтернатив); дисфункциональный (неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности труда, рост текучести кадров, меньшая степень сотрудничества в будущем; усиление преданности своей группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами; отрицательное отношение к целям других сторон; сворачивание взаимоотношения; смещение акцента в сторону придания большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы; устранение или создание причин для последующих конфликтов).

Управление конфликтной ситуацией: три обстоятельства (неизбежная реальность; слишком низкий уровень конфликтов может оказывать негативное влияние на производительность, как и слишком высокий уровень конфликтов; нет единого способа разрешения конфликтов); способы: структурные, межличностные; структурные (разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление комплексных целей, использование системы вознаграждения); межличностные (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы); выбор межличностного стиля поведения при решении конфликта; стиль (стратегия) управления конфликтами в организации: силовой (соперничество, конфликтный, настраивающий друг против друга); сотрудничества (разрешающий проблемы, интегрирующий, лицом к лицу); компромисса (разделение, уступки, примирение разногласий); избегающий (движение в противоположные стороны, потеря-уход, отказ); примиренческий, уступчивый, сговорчивый (дружеская помощь, встречное движение);

2. Компромисс: работники (партнеры) добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение; идут на уступки, добавляя некоторые изменения; менее эффективно, так как компромисс не стимулирует поиска новых альтернатив.

Концепция компромиссов: основа решения как процесса выбора альтернативы; противоречивость ценностей, целей, критериев; решение с любой точки зрения хуже оптимального; наличие недостатков при любом решении; необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки; соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, а их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Качества, необходимые для принятия компромиссного решения: способность приблизиться к позиции партнера; умение "поколебать" партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей; терпение; соответствующая мотивация.

3. Стресс: неотъемлемая часть жизни человека; от англ. - давление, напряжение; широкий круг состояний повышенной напряженности (ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры); сильное и, как правило, негативное влияние на управленческую деятельность; резкое отклонение в состоянии человека, как правило, на эмоционально-психологической основе; последствие реакции на действие или какую-либо ситуацию, оказывающее определенное физическое (физиологическое) или психологическое давление (стрессоры) на человека; проявление (раздражительность, потеря аппетита, депрессия, пониженный интерес к межличностным отношениям...); стресс снижает качество трудовой жизни.

Виды стрессов: положительный и отрицательный; слабый, допустимый, чрезмерный, шоковое состояние; чрезмерный стресс (утрата контроля над чувствами; утрата защитных функций; потеря сознания; паралич; болезни; шок; смерть); внешние и внутренние.

Причины стресса: взаимодействие человека и окружающей его среды; стрессоры: физическое (физиологическое) или психологическое давление окружающей среды, вызывающее стресс; личные факторы (жизненные стрессоры); факторы, связанные с работой и деятельностью организации (производственный стресс: стресс на рабочем месте; пере- или недогрузка, беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь, конфликт ролей - противоречивые требования; неопределенность ролей и требований; неинтересная работа; плохие условия трудовой жизни).

Состояние человека в условиях стресса: организм отвечает обычно однотипными реакциями (стадия тревоги, повышенной сопротивляемости организма, стадия истощения); стадия тревоги состоит из двух фаз: шока - общее понижение функций; противошока - общее повышение функций до уровня выше исходного; стадия повышенной сопротивляемости (может длиться от нескольких минут до нескольких часов); стадия истощения, (нарушения в организме под действием избытка гормонов; спазм сосудов, головные боли, повышение давления, инфаркты, инсульты, язвы желудка и другие проявления); у каждого человека свой уровень строесоустойчивости, превысив который, человек приобретает острые, хронические и нервные заболевания, вплоть до смертельного исхода.

Поведение в условиях стресса: две формы: контроль страха и контроль опасности; контроль страха (характерно для личностной ориентации «на себя»; человек ищет способы обезопаситься, уменьшить последствия, в большей мере теряет контроль за ситуацией; в итоге «бросает» конструктивные попытки организации деятельности); контроль опасности (дольше сохраняется контроль за ситуацией; обеспечение личной безопасности строится как попытка конструктивного преодоления ситуации, а через это — и устранения последствий для себя).

Средства борьбы со стрессами: рационализировать свой рабочий день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактику выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; бросить курить; уделять внимание спорту и физкультуре; находить новые увлечения; ходить на работу пешком; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; активно отдыхать в выходные дни; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

Системы управления стрессами в организации: цель - уменьшения вредного воздействия стресса; методы: 1) распознавание и последующее видоизменение или устранение производственных стрессов, 2) оказание помощи сотрудникам в изменении их отношения и понимания ими производственных стрессов, 3) оказание помощи сотрудникам в плане более эффективного преодоления последствий стресса.

Способы выхода из стрессовых ситуаций: активные и пассивные; активный: 1) интенсификация конструктивных действий по организации деятельности и отражает адекватное течение фазы мобилизации; 2) «внешняя бурная реакция», человек «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции не столько в конструктивной деятельности, сколько в вымещении эмоций - «нагоняи», «взбучки», «придирки» и т.п.; пассивный; человек «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям; реакция торможения - часто бывает полезной, поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных действий.

МЕНЕДЖМЕНТ ВО ВНЕШНИХ СВЯЗЯХ: ВОЗМОЖНОСТИ,

НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМОВЫГОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

1. Деловая среда и деловые отношения.

Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде: глобализация; культурные проблемы часто служат более серьезным препятствием успеха международных коммуникаций, чем технологические или финансовые.

Правила поведения: множество в каждой стране; нельзя ожидать от бизнесменов запоминания всех правил; современные руководства, составленные по географическим регионам; можно проконсультироваться.

Пунктуальность: существенные различия - может быть путаница; бизнесмен из США может счесть невежливым то, что латиноамериканский менеджер не соблюдает назначенного времени, а латиноамериканцы могут посчитать невежливостью прибытие деловых людей из США на обед вовремя.

Работа: Япония: «если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я не достаточно хороший работник»; работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества; работа - просто жизнь; работа скорее моральный, нежели инструментальный акт; сотрудники, не работающие должным образом, просто аморальны; нравственный человек счастлив; японцы создают условия для счастья; если американец останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, то японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком; менеджеры подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства; снижение усилий означает спад лояльности, что соответственно снижает благосклонность лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга"; японском языке есть слово - смерть от чрезмерной работы; традиция использования сверхурочной работы; Сони, не поощряет полного подчинения: напоминают взять отпуск; другие компании, озабоченные порядком и авторитетом, неявно дают понять, что отпуска нежелательны и сверхурочные даже без оплаты - ритуал послушания; очередной отпуск для поправки здоровья, а не больничный в рабочее время; средний японец проводит около 225 часов в год сверхурочно на рабочем месте и значительно менее продуктивен, чем американец; тяжкий труд - акт проявления человеческой сущности; работа - человечна; работа как ритуал подчинения управленческой власти; США: работа как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни; работа выполняется нередко лишь для обретения досуга; склонны видеть работу отвлеченной от человечности; работа как игра; некоторое неудобство.

"Организация": Япония: сообщество людей с общей судьбой; заключение, что прожили здесь хорошую жизнь; связи людей более значимы: взаимные обязательства; в лучших компаниях: в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры; в менее удачных компаниях: низкопоклонное подчинение менеджерам, которые отвечают патерналистской заботой; кто владеет компанией в Японии: общество; "общество" - персонал, затем потребители и поставщики; японских фирм владеют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков; США: удобный инструмент служения интересам собственников; стремление увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее; компания - набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации; машина генерирующую благосостояние для владельцев

Экономическая жизнь: Япония: продолжающийся процесс; полезность - процесс "делания", а не достигнутый результат; японская компания производит продукты; сильнее в производстве, чем в маркетинге (продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов); США: набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами "полезность"; американская фирма производит прибыли.

Управление и контроль: Япония: менеджмент - благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии; управляющие могут злоупотреблять властью, но её основная функция - создание целесообразного контроля и общественного благосостояния; максимизация порядка; использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории; стажировка менеджеров среднего уровня в военно-морской академии для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и кооперации; режим военного стиля: управленческая власть обретает наибольший эффект; отбора кадров: мучение множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.д.; Японский менеджмент: постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными; США: максимизация прибыли; американский акцент на успехе как на общественном благе; результат достижений бизнеса: деньги могут быть использованы для улучшения общества (Рокфеллер); дорога к прогрессу, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве; управление - бихевиористский процесс "стимул-реакция".

2. Переговоры в международном бизнесе.

Северная Америка: эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко; действует прямолинейно или безличностно; ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия; не чувствует преданности работодателю, при необходимости готов порвать с кем угодно любые связи; считает, что рабочая группа помогает лицу, ответственному за принятие решений; решения принимает на основе анализа издержек и прибыли; признает, что на принятие решений влияют особые интересы, но часто их нельзя назвать этически безупречными; склонен спорить, когда прав и когда не прав, но не связывает свою позицию с личным отношением; огромное значение придает документации как очевидному доказательству; старается не смешивать официальные и личные отношения, не допускать столкновения личных интересов.

Япония: высоко оценивает эмоциональную восприимчивость; скрывает эмоции; использует тонкую игру, сторонник достижения согласия; лоялен к работодателю, поскольку тот заботится о своих работниках; сторонник принятия групповых решении на основе согласия; при принятии решения опасается, чтобы кто-то не оказался в неудобном положении; не склонен оспорить; то, что зафиксировано письменно, должно быть точным и достоверным; предпочитает постепенное, шаг за шагом, приближение к принятию решения; основывается на том, что конечной целью является благо группы; является сторонником создания дружественной и эмоционально благоприятной атмосферы для принятия решений; старается узнать участников переговоров получше.

Латинская Америка: ценит эмоциональную восприимчивость; открыто проявляет сильные эмоции; использует факторы силового давления, играет на слабостях партнеров; лоялен к работодателю, который часто является членом семьи участника переговоров; считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз; склонен споришь страстно, когда прав и когда не прав; безразличен к документации, в которой видит препятствие к пониманию общих принципов; полагается на импульсивное, спонтанное принятие решении; считает, что хорошо для группы, то хорошо и для индивида; считает, что полное личное взаимопонимание обязательно для принятия хороших решении.

3. Иностранный партнер: неукоснительное соблюдение при переговорах правил поведения страны-партнера; образ и стиль жизни, национальные обычаи и традиции ("в чужой монастырь со своим уставом не ходят"); бизнесмены из США, подчеркивая свое расположение, дружески хлопают по плечу и охотно принимают такой жест, но похлопав по плечу японца или попытавшись дружески обнять китайца или вьетнамца, вы можете сорвать сделку; не удивляйтесь употреблению сверхвежливых оборотов речи при общении с японцами (сверхвежливость по отношению к партнеру и "приниженность" собственного "Я"; усыпляют бдительность партнера); японец заранее скрупулезно просчитывает самые невероятные варианты предстоящей сделки и расставляет различные ловушки партнеру; не демонстрировать итальянцам своего неприятия громкой, чрезмерно оживленной речи, горячности обсуждения даже несущественного вопроса; для поездки за границу достаточно иметь три комплекта одежды: темный и светлый костюмы, приличную куртку и свитер для прогулок; страны Востока: женщинам не следует надевать брюки, они не должны появляться в общественных местах без чулок или колготок (особенно в странах, исповедующих ислам), а мужчины в ярких галстуках; одежда, поведение - визитная карточка.

ЛИТЕРАТУРА

1. Белоусов А.С. Международный менеджмент/ Учеб. М.: 2000.

2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшенз: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений: Учеб. пособие для деловых людей. М.: 1994.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: 1998.

5. Вирсма X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: 1997.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: 1995.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Минск: 1997.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. М.: 1999.

9. Менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: 1998.

10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: 2007.

11. Международный менеджмент/ Учеб. для вузов; Под ред. С.Э. Пивоварова. СПб.: 2000.