Текущий контроль при управлении организацией

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль при управлении организацией

Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Концепция контроллинга: сущность и содержание

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга, а следовательно, о его ведущей концепции.

Выделяют следующие концепции контроллинга:

1. Концепция с ориентацией на систему учета, предусматривающая переориентацию системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационно и системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
2. Концепция с ориентацией на управленческую информационную систему, предусматривающая создание общей информационной системы управления (management information system), разработку концепции единой информационной системы, ее внедрение, координацию функционирования информационной системы, оптимизацию информационных потоков.
3. Концепция с ориентацией на систему управления:
• с акцентом на планирование и контроль, в центре которой планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия;
• с акцентом на координацию деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970-1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Типичные организационные решения для функций планирования, организации, мотивации, контроля

Принятие решений- это часть ежедневной работы менеджера. Организационные решения- это выбор, который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленной перед организацией задачей. Наиболее эффективным организационным решением является тот выбор, который будет реально реали- зован и внесет наибольший вклад в достижение цели. Организационное решение квалифицируется как запрограммированное и незапрограммированное. Запрограммированное решение- есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило число возможных альтернатив ограничено, т.к выбор должен быть сделан в направлении определенном организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Представив каким должно быть решение, руковод- ство снижает вероятность ошибки, этим также экономится время поскольку менеджер должен только подобрать соответствующий вариант решения для сложившейся ситуации. Незапрограммированное решение- решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми. Пример: Решение по поводу того, какими должны быть цели организации, как повысить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого аппарата, как усилить мотивацию подчиненных. По каждой из этих задач имеется множество вариантов выбора, но на практике не многие управленческие решения оказываются между этими крайними вариантами. Все функции планирования, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.

Решения типичные для функций управления.

1.Планирование

• какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса • какими должны быть наши цели • какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются или могут отразится в будущем на нашей организации • какие стратегию и тактику следует выбрать для достижения поставленных целей. 2.Организация деятельности

• каким образом следует структивировать работу организации, как целесообразно организовать блоки выполняемых работ • как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и небыло противоречивым • принятие каких решений следует доверять определенным лицам • следует ли изменять структуру сразу вслед за изменениями во внешней среде.

 3.Мотивация

• в чем нуждаются мои подчиненные • в какой мере их потребности удовлетворяются • если удовлетворение работой и производительность возросли, то в силу действия каких причин это произошло • что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворительности работы и производительность подчиненных.

 4.Контроль

• как следует измерять результат работы • с какой периодичностью следует делать оценку результатов труда подчиненных • на сколько подразделение приуспело в достижении частных и общих целей • если мы не достаточно продвинулись к поставленной цели, то почему это случилось и какие коррективы следует внести.