Загальна характеристика системи МРП-2

У 80-ті роки в США та інших країнах дістала великого по­ширення система МРП-2, яку деякі американські фахівці вва­жають другим поколінням системи МРП.

Покоління цієї систе­ми різняться не за рівнем розвитку технології, як, наприклад, покоління обчислювальної техніки, а за гнучкістю управління та. номенклатурою функцій. Так, система МРП-2 виконує функції МРП (визначення потреби в матеріалах), а також функції упра­вління технологічними процесами Визначення потреби в матеріалах пов'язане з прогнозуванням, управлінням запасами, закупівлями.

Метою прогнозування, зокрема, є розробка прогнозу потреб у сировині та матеріалах окремо по пріоритетних замовленнях та непріоритетних; аналізом можливих термінів виконання замов­лень та рівнів страхових запасів з урахуванням витрат на їх утримання і якості обслуговування замовників; ретроспективний аналізом господарських ситуацій для вибору стратегії прогнозу­вання стосовно кожного виду сировини та матеріалів (експоненціальне вирівнювання: аналіз трендів та ін.).

Система МРП-2 є ефективним інструментом внутрішньофірмового планування, котре дозволяє втілити у практику логістичну концепцію інтеграції функціональних сфер бізнесу при управлінні матеріальним потоком.

Крім перелічених переваг, слід враховувати > повне задоволення споживчого попиту, що досягається шляхом скорочення тривалості виробничих циклів, зменшення запасів, ефективнішої організації постачань, > швидкої реакції на зміни попиту. Система МРП-2 забезпечує >у гнучкість планування і сприяє зменшенню логістичних витрат на управління запасами.

46. Загальна характеристика системи “Канбан”

З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набу­ла великого поширення система «Канбан», що є механізмом організації безперервного гнучкого виробничого потоку і функціонує практично без страхових запасів.

Використовуються два документа для роботи :

Картка замовлення (що, коли і в якій кіль-ті)

Картка відбору (що супроводжує рух)

Традиційна концепція організації виробництва, як відомо, спрямована на запобігання простоям та організацію безперервного потоку з обов'язковим створенням страхового запасу.

Японська кон­цепція грунтується на практично повній відмові від страхових запасів. >е того, менеджери навмисне дають робітникам змогу повністю випробувати на собі наслідки простоїв.

В ре­зультаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійно­сті та запасу міцності системи управління.

Після виявлення та усунення причин простоїв керівники ще >е скорочу­ють страховий запас, породжуючи додаткові зусилля з по­кращення організації виробництва з боку всього персоналу.

В умовах системи «Канбан», на відміну від традиційного підхо­ду, виробник не має завершеного плану й графіка виробниц­тва, а жорстко пов'язаний конкретним замовленням спожи­вача. Він не взагалі оптимізує свою роботу, а в межах замов­лення.

Конкретного графіка роботи на декаду, місяць він не має. Кожен зайнятий у технологічному ланцюгу робітник знає, що він вироблятиме продукцію тільки тоді, коли карта «Канбан» з його продукції відкріплена від контейнера на складі, тобто коли продукція фактично надійшла на наступну стадію обробки. Конкретний графік послідовності праці одержують лінії кін­цевого складання, вони розкручують клубок інформації у зворот­ному напрямі. Іншими словами, графіки виробництва не пере­глядаються, а тільки формуються рухом карток «Канбан», тому що зняття карти відбору продукції, графіка виготовлення її фак­тично не було. Виробництво постійно перебуває в стані надбу­дови, відбувається його системонастроювання під зміни ринко­вої кон'юнктури.

У системі «Канбан» деякі зміни плану не позначаються на виробництві, оскільки план формується на кожен день. Коли­вання, звичайно, можливі, але в певних межах, у разі виходу за які система починає давати збої. Межа міцності системи сягає + 10 % попередньо з>еного плану.

> глибокі зміни, скажімо, внаслідок сезонних коливань, потребують вжиття пев­них заходів. Зокрема, виникає потреба не тільки в перестановці робітників, а й у зміні їх кількості.

Якщо традиційна система планування функціонує за принципом «виштовхування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не ре­агує на те, потрібні вони там фактично і в такій кількості та в даний час чи ні, то система «Канбан» — за протилежним прин­ципом.

Ритм праці, кількість і номенклатура деталей, що пере­бувають у виробництві, визначаються не заготівельною ланкою, а випускними лініями кінцевого складання. «Вхід» і «вихід» у системі ніби помінялися місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» отримують тільки те, що було на «вході», то в «Канбані» у виробництво «входить» тільки те, що потрібне на «виході». З ліній кінцевого складання по всьому технологічному ланцюгу передаються вимоги на «вхід». Інформація йде з «попередженням».

к правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі працівники інформують одне одного про планове замовлення, а потім - про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей треба виго­товити з урахуванням найближчої зміни програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка ін­формується про те, скільки і яких виробів її споживач факти­чно одержав.

Серед інших особливостей такого планування слід відмітити те, що диспетчеризація виробничого процесу грунтується на горизонтальних зв'язках по всьому технологічному ланцюгу, а не за пірамідою, характерною для традицій­ного планування.