Пути повышения производительности труда

Так как основные проблемы на предприятии ООО «Прод-Сервис», выявленные в предыдущем параграфе, относятся к следующим элементам системы управления персоналом:  обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, то и рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом будут затрагивать эти направления.

Выявленные в ходе анализа системы управления персоналом предприятия проблемы требуют организации ряда мероприятий по устранению существующих недостатков.

Рассмотрим комплекс мероприятий, направленных на решение обозначенных проблем, данные мероприятия будут рассмотрены с учетом экономического, социального и организационного эффекта от их внедрения:

1) Мероприятия, направленные на повышение эффективности обучения персонала;

2) Мероприятия, направленные на развитие персонала и создание кадрового резерва на предприятии;

3) Мероприятия, направленные на повышение эффективности системы мотивации для торгового персонала.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и профессиональной подготовки работников.

Для последовательного повышения квалификации сотрудников отделов продаж, получения ими необходимых специальных знаний, устранения возможных ошибок в работе, связанных с незнанием специфики работы, а также для увеличения эффективности их работы должны быть организованы:

- работа по адаптации новых сотрудников в компании;

- тренинги;

- обратная связь после проведения тренингов;

- оценка эффективности проведенных тренингов.

Помимо проводимых на предприятии менеджером по развитию персонала тренингов для торговых представителей и руководителей групп торговых представителей: «Вводный тренинг», «Ассортиментное обучение», «Метод убедительных продаж», «Работа с возражениями», «Работа с дебиторской задолженностью» предлагается ввести периодическое проведение командообразующих тренингов.

Тимбилдинг — это особая форма корпоративного обучения и отдыха, которая нацелена на повышение эффективности работы в команде. Известно, что основу любой компании составляет дружный и сплоченный коллектив. Тимбилдинг направлен на то, чтобы сформировать из сотрудников настоящую команду и наладить отношения между ними.

Дословно термин тимбилдинг переводиться с английского как «построение команды». Именно построение команды, коллектива составляет главную задачу тимбилдинга как процесса.

Тимбилдинг-тренинги направлены на:

- создание атмосферы неформального общения;

- непосредственное построение команды;

- выработку командного духа и умения работать в команде;

- выявление лидеров;

- сплочение команды;

- психологическую разгрузку.

В рамках предприятия ООО «Прод-Сервис» коллективные (командообразующие) тренинги в первую очередь должны повысить степень ответственности работников, повлиять на трудовую дисциплину, повысить сплоченный дух коллектива, улучшить эмоциональную атмосферу в коллективе, повысить уровень дисциплины и личной ответственности каждого из работников.

Исходя из того, что основной состав торгового персонала — молодые, достаточно амбициозные люди в возрасте до 30 лет, руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, проводить работу с кадровым резервом, необходимое обучение, развивая персонал. Активно должно поощряться участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, должна проводиться ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации необходимо разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем можно совершать кадровые перестановки.

Одной из проблем предприятия является текучесть основного торгового персонала. Особо остро эта проблема встает, когда уходят наиболее квалифицированные и опытные сотрудники отделов продаж, которые приносят компании наибольшую прибыль. В связи с этим увеличиваются расходы на подбор персонала, его адаптацию, обучение, ведь каждому новому сотруднику требуется некоторое время, для адаптации на новом рабочем месте, лишь после прошествия которого, новый сотрудник может в полной мере и с полной отдачей реализовать себя и приносить компании высокую прибыль.

Одним из решений данной проблемы может стать создание кадрового резерва предприятия для замещения освобождающихся или вакантных должностей отделов продаж. Причем создание такого резерва возможно по двум направлениям: за счет внутреннего потенциала предприятия и внешних источников. К внешним источникам можно отнести резюме и анкеты кандидатов на должности в кадровых агентствах, службе занятости, а так же выпускников ВУЗов, профтехучилищ и прочих учебных заведений. Целесообразно создание своего банка данных ищущих работу. Большое значение имеет формирование резерва за счет собственного потенциала предприятия.

Также известно, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается также организовать службе персонала уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии посредством рассылки писем - уведомлений по электронной почте, что дает возможность рассмотреть пожелания внутри компании до того, как будут рассматриваться кандидаты со стороны. А также это может помочь в подборе кандидатов на открывающиеся вакансии, поскольку сотрудники могут направить своих знакомых, ищущих работу в службу персонала, тем самым сократив сроки закрытия вакансий.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения на вышестоящие должности, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение по специально разработанной программе и стажировка под наблюдением наставника на соответствующих должностях.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен точно знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе к стимулировании труда.

Одними из основных задач службы персонала на предприятии должны быть:

- разработка совместно с финансовым отделом системы материальных и нематериальных стимулов для повышения эффективности деятельности персонала организации,

- модернизация или частичное изменение системы ключевых показателей эффективности работы торгового персонала;

- разработка новой системы материального стимулирования сотрудников отделов продаж;

- разработка системы нематериального стимулирования.

Система поощрения работников предприятия должна включать в себя нематериальное и материальное вознаграждение.

Рекомендуется ответственность за организацию этой работы на предприятии возложить на должность директора по персоналу, совместную разработку данной системы поручить директору по персоналу, начальнику финансового отдела и руководителям отделов продаж.

Рекомендуется внедрить следующую систему ключевых показателей эффективности (KPI) :

1) Объем продаж (вес показателя 70 %), этот показатель может разбиваться на обьем продаж по разным группам товаров или иметь общее выполнение

2) Представленность ассортимента в торговой точке (вес 20 %)

3) Спецзадача — период активности, задача, поставленная на конкретный период времени, в следующем месяце или квартале она может быть другой (вес 10%). Например, это может быть задача продавать товар, у которого в скором времени истекает срок реализации или задача продавать шире определенную группу товаров, например «приват - марки»

4) Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (% ПДЗ) — этот показатель также может меняться, но в среднем он не должен превышать 12%.

5) Количество заявок в день (Результативными должны быть не менее 8 визитов в день)

6) Ежемесячное покрытие (для розницы) — установленный стандарт посещения составляет 60 разных торговых точек в месяц, необходимо установить при несоблюдении данного стандарта понижающий показатель 0,7 на бонусную часть заработной платы

7) Органический рост — этот показатель отражает прирост оборота в текущем году по отношению к прошлому году — в процентном соотношении должен составлять около 15 % для розницы и около 20 % для сетей. Этот показатель не должен влиять на заработную плату, но должен обязательно отслеживаться руководителем и показывать динамику — рост или падение продаж год к году.

8) Стандарт по мерчандайзингу — руководитель группы торговых представителей должен регулярно осуществлять аудит торговых точек с целью контроля соблюдения требований мерчандайзинга, для успешного выполнения данного показателя 80% торговых точек должны соответствовать стандарту. За несоблюдение данного показателя необходимо применять понижающий коэффициент 0,7 на бонусную часть заработной платы

9) Отношение количества результативных торговых точек к количеству посещенных торговых точек. Этот показатель должен быть не менее 75%, то есть при посещении торговым представителем например 11 торговых точек в день, не менее 8 из них должны принести заявку

10) Отношение количества посещенных торговых точек к количеству запланированных к посещению торговых точек. Этот показатель должен быть не менее единицы, то есть, если перед торговым представителем ставится задача посетить в месяц 200 торговых точек, то не менее 200 должно быть им посещено, при этом часть из этого количества, могут быть другими торговыми точками, отличными от запланированных в маршруте

11) Аккуратность маршрута — это отношение количества посещенных торговых точек к количеству запланированных в маршруте торговых точек, данный показатель должен быть не менее 75 %.

В таблице 3 приведены финансовые затраты по рекомендуемым мероприятиям для реализации проекта управления карьерой персонала.

Как видно из таблицы 3 в дальнейшем планируется ежемесячно выделять средства на осуществление рекомендованных мероприятий, такие как заработная плата консультанта по карьере, затраты на обучение сотрудников на рабочем месте будут выделяться один раз в три месяца, причем их сумма будет постоянно расти.

Таблица 4 - Финансовые затраты по рекомендуемым мероприятиям