Студопедия
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Оценка показателей производительности труда
Период проведения опроса — январь 2012 года — июнь 2012 года, в опросе участвовали 130 человек, возможных вариантов ответа — несколько.
Результаты опроса увольняющихся сотрудников показывают общую неудовлетворенность персонала действующей на предприятии системой оплаты труда, более половины респондентов указали одной из причин увольнения варианты «низкий, неконкурентоспособный на рынке труда уровень оплаты труда» и «несправедливая структура оплаты» — 53 и 56% соответственно. Далее в списке причин сотрудники наиболее часто указывали варианты «нестабильные заработки» (35%), «продолжительные или неудобные часы работы» (22%) , « плохие условия труда» (13%) что также указывает на проблемы организации рабочего времени и рабочих мест.
Оборот по приему в 2012 г снизился на 38,26 % по причине закрытия и снятия некоторых вакансий. На это повлияла потеря одного из ключевых сетевых клиентов, в результате чего компания лишилась части прибыли и была вынуждена сократить прием на должности торговых представителей, а также сократить количество сотрудников складского комплекса.
Коэффициент оборота по выбытию увеличился на 72% в 2012 году (в 2010 г Коэффициент оборота по выбытию составлял 0,75%, в 2012 году — 1,29 %) в связи с массовым увольнением персонала в январе из - за потери крупного поставщика и увольнения торгового персонала выделенного отдела, занимавшихся продажей продукции данного поставщика, а так в связи с сезонным спадом объема продаж и с увольнением персонала по собственному желанию.
Общая среднесписочная численность персонала в 2012 году составила 152 человека, по сравнению с 2010 годом (СПЧ составляла 221 человек) она уменьшилась на 69 человек, что в процентном соотношении составляет уменьшение на 31%.
На Рисунке 5 показана динамика среднесписочной численности персонала за период 2010 - 2012 гг.
 Рисунок 5 - Динамика среднесписочной численности персонала за период 2010- 2012 гг.[9]
На Рисунке 6 показана схема постановки целей и оплаты труда по системе MBO торгового персонала, существующая на предприятии ООО «Прод-Сервис». | План работы на месяц, на квартал
| | 1.Система МBO- Management By Objectives
| | 1. План по обороту (вес показателя 25%)
| | 2. План по прибыли (вес показателя 20%)
| | 3. План по возврату денег (вес показателя 20 %)
| | 4. Коэффициент дебиторской задолженности Стандарт не >12% Кдз = ДЗобщ / ДЗ проср.>30дней (вес показателя 20%)
| | 5.Процент прибыли или Рентабельность (вес показателя 15%)
| | Стандарт - 8 заявок в день
| | ОКЛАДНАЯ ЧАСТЬ (план выполнен до 90 %
| | Бонус (ПРЕМИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ) Выполнение плана >90%
| Рисунок 6 — Схема постановки целей и оплаты труда по системе MBO торгового персонала, существующая на предприятии ООО «Прод-Сервис»[10] При таком методе оплата труда сотрудника (его премиальная часть) корректируется, исходя из общего процента достижения целей, рассчитывается процент выполнения каждой и ее веса (этот показатель может быть от 80 до 110%). Если торговый представитель не выполнил некоторые из задач, например у него по расчету получается всего 60 или 70%, то они округляются как 90%, и он получает только оклад. Начиная с процента выполнения плана, равного 90%, идет начисление премии (бонуса). Бонусная (премиальная) часть начисляется пошагово, всего может быть 20 шагов (от 90 до 110%). То есть по данной системе выполнение плана на 91% - плюс один шаг, на 92% — плюс два шага. Стоимость шага в денежном выражении определяется для каждого сотрудника индивидуально, и зависит от его предыдущих достижений, стажа работы в компании и результатов аттестации (при высоких оценках по итогам аттестации стоимость шага может быть повышена). Выполнение плана свыше 110% материально не поощряется, что лишает сотрудника мотивации к повышению продаж. При невыполнении второй ключевой задачи — плана по покрытию из оклада вычитается фиксированная сумма, что также демотивирует сотрудников.Рассмотрим систему оплаты труда торгового представителя на следующем примере в Таблице 2, где установим следующие условия:Торговые представители Иванов И.И., Петров П.П. и Сидоров С.С. работают в компании разное количество времени, имеют разные заслуги, и в соответствии с этим денежный эквивалент 1 шага у них разный — 700, 800 и 900 рублей соответственно. В декабре месяце эти сотрудники отработали полный рабочий месяц, что составляет 23 рабочих дня. Планы по системе MBO — перед ними поставлены одинаковые, вес каждого показателя выполнения задачи также одинаковый, штрафы в декабре не применялись, так как этими сотрудниками выполнены условия плана по покрытию и процент просроченной дебиторской задолженности (% ПДЗ) не превышает у них условного значения 17 %. Также известно, что при равных условиях данные сотрудники выполнили планы MBO на 89 %, что дает им право на получение лишь окладной части заработной платы. Таблица 2 — Процент выполнения плана MBO[11] | № п/п
| Задачи
| План
| Вес
| Факт
| Иполнение %
| Коэфф. МВО
| | 1
| % ПДЗ
| 12%
| 20%
| 16,1%
| 75%
| 14,9%
| | 2
| План по обороту
| 1 020 603
| 20%
| 1 026 453
| 101%
| 20,1%
| | 3
| Приход денег (выручка)
| 843 020
| 20%
| 656 321
| 78%
| 15,6%
| | 4
| План по прибыли
| 125 042
| 25%
| 136 231
| 109%
| 27,2%
| | 5
| План по обороту «приваты»
| 334 007
| 15%
| 256 124
| 77%
| 11,5%
| | Сумма
|
| 100%
|
|
| 89%
| Таким образом, из данных Таблицы 2 мы видим, что даже при выполнении двух поставленных задач — плана по обороту (101%) и плана по прибыли (109%), торговый представитель получит только окладную часть заработной платы, поскольку общий план MBO в итоге менее или равен 90% (89% в данном случае), то есть торговый представитель не мотивирован выполнять каждую из поставленных задач, поскольку общий показатель выполнения при этом существенно не изменится, и он все равно получит только окладную часть заработной платы.В Таблице И1 (ПРИЛОЖЕНИЕ И) рассмотрим на этом же примере, минимальную, среднюю (при условии 100 % выполнения плана MBO) и максимальную (при условии 110% выполнения и выше плана MBO) заработную плату данных сотрудников. Исходя из данных Таблицы И1, мы видим, что у торгового представителя существует так называемый «потолок» заработной платы, но при этом нет достаточной мотивации на выполнение плана по каждой из задач, если сотрудник видит, что нет прямой связи между выполнением каждой задачи и начислением бонуса за данное выполнение.Достоинства этого метода — в его простоте, четкости и экономичности, участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников.
Еще один минус — отсутствие мотивации для продажи широкого ассортимента продукции, система мотивации в ее нынешнем варианте не ставит зависимость вознаграждения в подчинение тому, что именно продает сотрудник, руководитель не может это контролировать. Представитель не мотивирован продавать не ходовые позиции товара, в результате на складе могут появиться остатки невостребованной продукции, что может привести к убыткам компании.
Еще одним минусом данной системы оценки и оплаты труда является то, что сотрудники не имеют четкой мотивации на достижение каждой из поставленных целей, поскольку нет прямой взаимосвязи — выполнил данную задачу — получил за нее бонус.
Оценка торгового персонала на предприятии проводится в форме оценки результатов труда сотрудников по итогам отчетного периода, а также в форме аттестации, которая проводится один раз в два года.
Функции по проведению аттестации распределяются между сотрудниками службы персонала и линейными руководителями.
Таким образом, если говорить об эффективности этого метода оценки персонала, то с моей точки зрения, эта процедура имеет больше минусов, чем плюсов.
К плюсам можно отнести:
- небольшие затраты по времени на проведение аттестационных собеседований.
- коллегиальное вынесение решения комиссией повышает вероятность объективной оценки
- метод хорошо знаком и проработан
- на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения
К минусам можно отнести:
- формальность данной методики не позволяет решить большинство задач по развитию
- отношение сотрудников к данной процедуре скорее негативное, поскольку аттестация воспринимается как экзамен, а не конструктивный разговор между администрацией и работником. Также негативному восприятию аттестации у работников способствует «дурная слава» этого метода, как способа избавления от неугодных сотрудников.
- большие временные затраты членов аттестационной комиссии, связанные с изучением документов, представленных руководителями аттестуемых сотрудников и проведением заседания комиссии
- громоздкость документационного обеспечения.
Для оценки достижения поставленных по системе MBO целей и поощрения сотрудников отдела продаж руководство предприятия оценивает выполнение следующих основных показателей эффективности работы:
· общее выполнение задач MBO, поставленных руководителем;
· совокупный объем продаж;
· выполнение плана по продажам;
· выполнение плана по прибыли;
· выполнение плана по покрытию (количество сработавших торговых точек в месяц);
· выполнение стандарта по количеству собранных заявок в день;
· количество заключенных договоров с новыми контрагентами, количество привлеченных новых клиентов (развитие клиентской базы);
· соблюдение требований и сроков по возврату дебиторской задолженности;
· соблюдение стандартов выкладки, мерчандайзинга в торговых точках;
· своевременное предоставление отчетов, актов сверок с клиентами, прочей отчетной документации;
· качество обслуживания клиентов (можно оценить на основе устных либо письменных отзывов клиентов о торговом представителе).
Рассмотрим подробнее каждый из показателей эффективности работы торгового представителя.
1) Выполнение задач MBO, поставленных руководителем, на месяц, квартал, год оценивается по итогам отчетного периода. Выполнение каждой из поставленных целей анализируется, подсчитывается процент выполнения каждой из них, и общая сумма выполнения плана. При условии выполнения плана MBO свыше 90% и выполнения плана по покрытию, торговому представителю начисляется бонусная часть заработной платы.
2) Выполнение плана по совокупному объему продаж (обороту) может подразделяться на выполнение планов по продажам разных категорий продукции и зависит в основном от территории, на которой работает торговый представитель, от количества и состава клиентов, расположенных на данной территории. Вес показателя составляет примерно 25 %, может корректироваться по итогам отчетного периода.
3) План по прибыли — оборот (объем продаж) умножается на средний процент наценки, получившаяся сумма в рублях будет являться планом по прибыли. Вес данного показателя в общем плане работы составляет 20%.
4) Выполнение плана по покрытию определяется путем подсчета количества сработавших торговых точек в месяц (их должно быть не менее шестидесяти для выполнения плана). Сюда же можно отнести стандарт по количеству собранных заявок в день (их должно быть не менее восьми). При невыполнение плана по покрытию и стандарта по количеству собранных заявок торговый представитель штрафуется на установленную сумму, как правило, это две тысячи рублей.
5) Торговый представитель должен контролировать и развивать клиентскую базу, прорабатывать базу потенциальных клиентов с фиксированием результатов посещений, стремиться к постоянному увеличению клиентской базы, однако развитие клиентской базы не ставится в приоритетные задачи при условии выполнения плана по покрытию, поэтому показатель количества привлеченных новых клиентов не учитывается при расчете окончательной суммы заработной платы торгового представителя.
6) Соблюдение требований и сроков по возврату дебиторской задолженности контролируется очень строго, поскольку дебиторская задолженность представляет собой извлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств предприятия и этот процесс сопровождается косвенными потерями в его доходах. Здесь оцениваемым показателем является коэффициент просроченной дебиторской задолженности (Согласно установленному стандарту для торгового представителя — коэффициент просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 12%, при превышении данного показателя значения в 17% сотрудник штрафуется на установленную сумму). Коэффициент дебиторской задолженности высчитывается путем деления суммы общей дебиторской задолженности на сумму просроченной дебиторской задолженности. Просроченной считается дебиторская задолженность, превышающая 30 дней с момента отгрузки. Объемы дебиторской задолженности контролируются ежедневно бухгалтерией путем выгрузки сведений из специализированной программы учета. Для ограничения роста дебиторской задолженности каждому торговому представителю руководителем устанавливается сумма кредита. Кредит определяется по следующей формуле, исходя из следующих показателей: оборот, количество дней отсрочки, оборачиваемость.
Кредит равен обороту (в рублях), поделенному на коэффициент оборачиваемости.
Коэффициент оборачиваемости равен количеству календарных дней в месяце, поделенному на количество дней отсрочки.
Кредит пересматривается первого и пятнадцатого числа каждого месяца.
Кредит может быть уменьшен, если торговый представитель не выполняет план, кредит не наполняется, постоянно повисают долги свыше 15 дней.
Кредит может быть увеличен, если торговый представитель выполняет план и способен увеличить объем продаж, происходит увеличение клиентской базы, отсутствуют просроченные долги.
Совместно с руководителем торговый представитель определяет максимальный кредит для крупных клиентов (на основании месячного объема продаж и оборачиваемости).
Вес этого показателя составляет 20%.
7) При посещении торговой точки торговый представитель, согласно установленной должностной инструкции, обязан прилагать максимальные усилия по выставлению стратегических групп товара в центральные места витрин и полок торговых точек клиентов. По разрешению администратора зала необходимо провести мерчандайзинг — выложить товар на основных и дополнительных местах продаж в соответствие со стандартами. Основной стандарт выкладки — единый блок, на уровне глаз; товар должен быть повернут этикеткой к покупателю, обязательно наличие ценника. Если товар присутствует на складе, а на полке — нет, необходимо его так же представить. Соблюдение стандартов выкладки и мерчандайзинга оценивается косвенно путем выборочных выездов и проверок непосредственного руководителя в торговые точки на территории торгового представителя. На начисление бонусной части заработной платы результаты оценки влияния не оказывают, если нет каких-то постоянных крупных нарушений.
8) Своевременное предоставление всех необходимых отчетов и актов сверок оценивается, но на заработной плате может сказаться только отрицательным образом при не соблюдении сроков, выявлении грубых ошибок, существуют штрафы установленной суммы.
9) Качество обслуживания клиентов выясняется руководителем группы торговых представителей в ходе запланированных совместных визитов в торговые точки, в ходе устных бесед. Как правило, торговые представители оцениваются сотрудниками торговых точек положительно.
Таким образом, среди основных показателей эффективности работы торгового представителя на предприятии ООО «Прод - Сервис» можно выделить:
· Общее выполнение задач MBO, поставленных руководителем;
· выполнение плана по продажам;
· выполнение плана по прибыли;
· выполнение плана по покрытию;
· выполнение стандарта по количеству собранных заявок в день;
· соблюдение требований и сроков по возврату дебиторской задолженности.
Взаимосвязь между производительностью труда, среднечасовой выработкой, использованием рабочего времени и структурой промышленно-производственного персонала математически можно представить в виде следующей мультипликативной модели:
W=a*b*c*d=Wч*Tрд*Tд*dp
где: W – среднегодовая выработка одного работающего;
a – среднечасовая выработка одного рабочего;
b – средняя продолжительность рабочего дня, ч;
c – доля рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала.
d – среднее число дней, отработанных одним рабочим за год;
Таблица 3- Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «Прод-Сервис» за 2010-2012гг.
| Показатели
| Значение показателя
| Изменение (абсолютное)
| Изменение(относительное),%
| | 2010
| 2011
| 2012
| 2011/2010
| 2012/2011
| 2012/2010
| 2011/2010
| 2012/2011
| 2012/2010
| | Среднечасовая выработка 1 рабочего
| 0,90
| 0,87
| 0,95
| -0,03
| 0,08
| 0,05
| -3,3
| 9,2
| 5,5
| | Средняя продолжительность рабочего дня
| 9,2
| 10
| 9,8
| 0,8
| -0,2
| 0,6
| 8,7
| -2
| 6,5
| | Доля работников «добывающих подразделений» в общем числе
| 0,42
| 0,42
| 0,39
| 0
| -0,03
| -0,03
| 0
| -7,1
| -7,1
| | Среднее число отработанных дней за год
| 264
| 270
| 260
| 6
| -10
| -4
| 2,3
| -3,7
| -1,5
| | Среднегодовая выработка 1 рабочего
| 918,1
| 986,6
| 944,1
| 68,5
| -42,5
| 26,0
| 7,5
| -4,3
| 2,8
|
Индекс среднегодовой выработки, отражающей влияние всех четырех факторов, имеет вид:
Iw= 
2011-2010: Iw= 918,1 / 986,6 = 0,93
| 2.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 1
| 2012-2011: Iw= 986,6/ 944,1 = 1,11
2012-2010: Iw= 944,1/ 918,1= 1,33
В 2011году по сравнению с 2011 среднегодовая выработка на одного работника сократилась на 3,3%, что касается 2012 году, то по сравнению с 2010 среднегодовая выработка увеличилась на 3,3%.
Разность между числителем и знаменателем данного индекса показывает абсолютный прирост уровня производительности труда:
DW=W2-W1=a1*b1*c1*d1-a0*b0*c0*d0
2011-2010: ∆w=986,6–918,1= 68,5
2012-2011: ∆w= 944,1 –986,6= -42,5
2012-2010: ∆w=944,1–918,1= 26,0
| 2.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 1
| Количественную оценку влияния каждого исследуемого фактора на динамику производительности труда можно определить с помощью системы последовательно-цепных аналитических индексов. При этом нужно последовательно менять величину каждого фактора, оставляя остальные постоянными. Влияние исследуемых факторов на динамику производительности труда можно распределить следующим образом:
· влияние изменения часовой выработки:
Ia = 
2011-2010: Ia = 986,6/1020,6=0,97
2012-2011: Ia = 944,1/864,5=1,10
2012-2008: Ia = 94,1/894,3=1,05
· влияние сокращения (увеличения) продолжительности рабочего дня:
Ib = 
2011-2010: Ib =1020,6/938,95=1,09
2012-2011: Ib = 864,5/882,18=0,98
2012-2010: Ib =864,5/839,6=1,03
· влияние изменения среднего числа дней, отработанных одним рабочим:
Ic = 
2011-2010: Ic = 938,93/938,95=0,99
2012-2011: Ic = 882,18/950,04=0,93
2012-2010: Ic = 882,18/904,2=0,98
· изменение удельного веса рабочих в общей численности работающих:
Id = 
2011-2010: Id = 938,95/918,1=1,02
2012-2011: Id = 950,04/986,6=0,96
2012-2010: Id = 950,04/918,1=1,03
Произведение частных индексов дает общий индекс производительности труда:
Iw = Ia*Ib*Ic*Id
2011-2010: Iw = -3,3*10*0,42*270=-3742,2
| 2.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 1
| 2012-2011: Iw = 9,2*9,8*0,39*260=9142,2
2012-2010: Iw = 5,5*9,8*0,39*260=5465,5
Сумма абсолютных размеров влияния всех факторов равна общей величине прироста уровня производительности труда:
∆W = ∆Wa+∆Wb+∆Wc+∆Wd,
в том числе:
· за счет изменения часовой выработки:
∆Wa = (a1-a0)*b1*c1*d1
2011-2010: ∆Wa = -3,3*10*0,42*270=-3742,2
2012-2011: ∆Wa = 9,2*9,8*0,39*260=9142,2
2012-2010: ∆Wa = 5,5*9,8*0,39*260=5465,5
· за счет изменения продолжительности рабочего дня:
∆Wb = a0*(b1-b0)*c1*d1
2011-2010: ∆Wb = 0,90*8,7*0,42*270=887,9
2012-2011: ∆Wb = 0,87*(-2)*0,39*260=-176,4
2012-2010: ∆Wb = 0,90*6,5*0,39*260=593,2
· за счет изменения среднего числа дней, отработанных одним рабочим:
∆Wc = a0*b0*(c1-c0)*d1
2011-2010: ∆Wc = 0,90*9,2*0*270=0
2012-2011: ∆Wc = 0,87*10*(-0,03)*260=67,86
2012-2010: ∆Wc =0,90*9,2*(-0,03)*260=-64,6
· за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности работников:
∆Wd = a0*b0*c0*(d1-d0)
2011-2010: ∆Wd = 0,90*9,2*0,42*6=20,9
2012-2011: ∆Wd = 0,87*10*,42*10=36,5
2012-2010: ∆Wd = 0,90*9,2*0,42*4=-13,9
Т.о., общая величина прироста уровня производительности труда равна:
2011-2010: ∆W = -2833,4
2012-2011: ∆W = 207,8
2012-2010: ∆W = 5980,2
Основными факторами, влияющими на динамику производительности труда за последние 3 года, являются доля торгового персонала в общей численности, среднее число дней, отработанных одним рабочим, и часовая выработка.
Произведя расчёты, мы выяснили, что в 2012 году по сравнению с 2010 можно значительно увеличить производительность труда за счёт увеличения доли торгового персонала и повышению среднечасовой выработки работника.
Резервы роста производительности труда – это неиспользованные возможности экономии затрат труда (снижение трудоёмкости и увеличения выработки).
| 2.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 12.1. Краткая характеристика ассортимента вырабатываемой продукции, технико-экономические показатели ОАО «Дресс-Проффи» — это современное швейное производство, основанное на базе производства компании «Первомайская заря», воплотившее лучшие традиции и опыт одного из лидеров российской индустрии моды. В настоящее время ОАО «Дресс-Проффи» является юридически самостоятельным предприятием, которое выделилось из состава ЗАО «Первомайская заря» в ходе реструктуризации холдинга. Наша фирма имеет собственную швейную фабрику. ОАО «Дресс-Проффи» работает в сфере оказания услуг по пошиву коллекций модной мужской, женской и детской одежды по заказам клиентов, а также по представлению коллекций одежды европейских производителей на рынке России. В настоящее время, учитывая тенденции и спрос современного рынка одежды, стратегия предприятия претерпела существенные изменения, а именно, доля государственного заказа снизилась до 68% от общего объема выпуска продукции. Производство продукции для гражданского населения (ТНП) составляет теперь 23% и кроме этого, около 9% продукции выполняется на экспорт по контрактам с Канадой, (рис.1.) Рис.1. Структура выпускаемой продукции ОАО «Дресс-Проффи» В течение трех последних лет промышленность вышла из состояния кризиса и обрела новые формы хозяйствования и постепенно наращивает производство. В ассортименте фабрики представлены куртки, костюмы мужские и школьные, брюки, женские юбки и другая одежда. Основное оборудование предприятие унаследовало от советского периода, что характерно для всей отрасли в целом. Оборудование сильно изношено (износ достигает 85%), не говоря уже о технологической отсталости. Средств на техническое перевооружение катастрофически не хватает, а без переоснащения фабрика не в состоянии выпускать конкурентоспособную продукцию. Таблица 1
| Резервы используются и вновь возникают под влиянием достижений научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда за определённый промежуток времени.[12]
Степень использования резервов влияет на уровень производительности труда. Каждый вид резервов можно рассматривать относительно определённого фактора, а всю совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это даёт возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору и наметить пути их устранения.
Другой признак классификации резервов – источник их возникновения. По этому признаку различают резервы общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные.
|
