Висока та плоска структури управління.

Залежно від норми управління (кількість працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника) розрізняють два типи організацій:

1. Висока (вертикальна) структура організації. Має обмежену норму управління та багато рівнів ієрархії. Серед її переваг — ретельне керівництво та контроль, оперативність комунікації між підлеглими. До недоліків належить тенденція залучення керівників до виконання функцій підлеглих, багато рівнів управління, високі витрати на їх утримання, надмірна відстань між нижнім і вищим рівнями управління. 2. Плоска (горизонтальна) структура організації. У ній висока норма управління та невелика кількість рівнів ієрархії. Переваги її полягають у тому, що керівництво ґрунтується на делегуванні, політика компанії намагається бути зрозумілою й доступною всім працівникам, кадри відбирають ретельно. Головним недоліком є перевантаження вищих керівників, що впливає на якість прийняття управлінських рішень, послаблення контролю вищих керівників; необхідність залучення до організації висококваліфікованих управлінців.

Модель характеристик роботи Р.Хекмана.

Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів:

1) сполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;

 2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;

 3) значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;

 4) самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;

 5) зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

 Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:

 1) відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;

 2) відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;

 3) знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи.

 Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до:

 - високої мотивації за рахунок самої роботи;

 - високої якості виконання робіт;

 - високої задоволеності роботою;

 - зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

 Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.

 Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) робітників таким чином:

Департаменталізація.

Групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи тощо) – департаменталізація. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації: 1) функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації; 2) продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою; 3) територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми; 4) департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні. Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.