Вибір стратегії бізнесу (типові стратегії М.Портера). Функціональні стратегії. Надання стратегії конкретної форми.

Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

За класифікацією Майкла Портера виділяють: 1) стратегію контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами. При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії: коли фірми продають однорідні товари, коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми, коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу . 2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше). 3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним харак-теристикам:1)орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси; 2)                 орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми; 3)наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);4)наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Надання стратегії конкретної форми. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сфор-мульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1)тактичних планів 2)одноразовах планів 3) планів, що повторюються.

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок ді-яльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути ко-роткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є шви-дше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід вико-нувати певні дії.

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціо­нальних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

Тактичні та оперативні плани. Програми. Політика. Стандартні операційні процедури. Правила.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сфор-мульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1)Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

2)Одноразові плани: а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей); б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми; в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

3)Плани, що повторюються: а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок ді-яльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути ко-роткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту; б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є шви-дше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються; в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід вико-нувати певні дії. СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рі-шень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцен-тровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усу-нення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.

58.              Сутність функції організації та її місце в системі управління.

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях: система управління, що розглядається як єдиний організм; стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи; суб'єкт господарювання.

Сучасні великі фірми — національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі й мають підприємства в багатьох країнах світу. Великі фірми мають десятки наукових лабораторій, складну систему матеріально-технологічного постачання та збуту, що охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм потрібні, насамперед, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується за допомогою організаційної функції менеджменту.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи: мета та завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;  делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;

3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

59.              Поняття “організаційна діяльність”. Складові організаційної діяльності. Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційної діяльності є: а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень); г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

60.              Організаційна структура як результат організаційної діяльності: ступінь складності; ступінь формалізації, ступінь централізації.Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру. Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації. Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі

61.              Основи теорії організації. За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють: 1)Класична (ієрархічна) теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунту на:-вивчені анатомії організації;-її формальній структурі;-розподілі праці та спеціалізації;-використанні ієрархії у побудові організації. А. Файоль сформулював 14 універсальних принципів управління (розподіл праці; невіддільність влади і відповідальності; дисципліна, єдиного керівництва; єдиноначальність; підпорядкування особистих інтересів загальним; справедлива для всіх винагорода; централізація; ієрархія; порядок; справедливість, стабільність персоналу; ініціатива; корпоративний дух). М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеа-льної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації. Бюрократична модель має характеристики: 1)високий ступінь поділу; 2)чітка управлінська ієрархія; 3)численні правила, стандарти та показники оцінки роботи; 4)"дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих праців-ників; 5)підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та профе-сійними якостями кожного співробітника.

2)В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.Р. Лайкерт дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, менш ефективними. Він запропонував характеризувати організації за допомогою 8 ключових характери-стик:-процеси лідерства;-процеси мотивації;-процеси комунікацій (формальної і неформальної);-процеси взаємодії (керівник - підлеглий);-процеси прийняття рішень( зверху, знизу);-процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);-процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);-процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Значення параметрів дозволяють віднести ту чи іншу організацію до однієї з 4 систем управління. Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Він вважав, що до останньої як най-більш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі ор-ганізації.

3)Сучасна (ситуаційна) теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища. Основні ситуаційні фактори, які впливають на організаційну структуру: 1)технологія (Дж. Вудворд, Ч. Перроу), 2)розміри організації (Астонський університет), 3) середовище (Т. Барнс Дж. Сталкер, Лоуренс, Лорш), 4)стратегія (А Чандлер та Г. Мінцберг). Подробнее 67 вопрос.

62.              Класична теорія організації: принципи організації А.Файоля; модель бюрократичної організації М.Вебера.Класична (ієрархічна) теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунту на:-вивчені анатомії організації;-її формальній структурі;-розподілі праці та спеціалізації;-використанні ієрархії у побудові організації. Вона ґрунтується на результатах досліджень А. Файоля та М.Вебера А. Файоль сформулював 14 універсальних принципів управління: 1) розподіл праці; 2) невіддільність влади і відповідальності; 3) дисципліна, що обов'язкова для всіх і яка передбачає взаємоповагу керівництва і підлеглих; 4) єдиного керівництва (діяльність повинна організовуватись одним керівником у відповідальності єдиного плану); 5) єдиноначальність (надходження і виконання наказів від одного керівника); 6) підпорядкування особистих інтересів загальним; 7) справедлива для всіх винагорода;

8) централізація; 9) ієрархія, що передбачає мінімізацію управлінських щаблів і корисність горизонтальних комунікацій (скалярний ланцюг); 10)порядок, в основі якого покладено принцип «кожному своє місце і кожен на своєму місці»; 11)справедливість, що забезпечується відданістю (лояльністю) персоналу і об'єктивністю адміністрації; 12)стабільність персонал, адже плинність кадрів - це наслідок недосконалого управління; 13)ініціатива, що потребує від керівника стимулювання і приборкання власної гордості; 14)корпоративний дух (єдність всіх працюючих в досягненні мети).

М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеа-льної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації. Бюрократична модель має характеристики: 1)високий ступінь поділу; 2)чітка управлінська ієрархія; 3)численні правила, стандарти та показники оцінки роботи; 4)"дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих праців-ників; 5)підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та профе-сійними якостями кожного співробітника.