Стратегические изменения и их типы.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Каждый из видов периодов изменения определяется следующим образом.

Преемственное.Это период, в ходе которого установленные стратегии остаются неизменными, за исключением минимальных модификаций.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Можно выделить четыредостаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1.Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2.Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3.Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4.Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Сопротивление стратегическим изменениям.

Стратегические изменения вызывают в организациях множество процессов и, в том числе, негативных. Один из них – это сопротивление стратегическим изменениям, представляющее собой сложное поведенческое явление, проявляющееся через:

• прямой саботаж, то есть отказ от выполнения каких-либо работ или обязанностей;
• явное или неявное затягивание всех дел (например, «работа строго по правилам»);
• поиск и умышленноесоздание различных дополнительных трудностей.
Сопротивление стратегическим изменениям может быть:
• индивидуальным, когда конкретный человек не уверен, что ему найдётся достойное место в новой организационной структуре или что он справится с новыми обязанностями;

• групповым, когда подобная неуверенность охватывает целые группы работников организации; этот случай для организации гораздо опаснее индивидуального.

Причины сопротивления изменениям:

1) эгоистический интерес ожидание личных потерь чего-то лишнего в результате изменений

2) неправильное понимание целей стратегии – низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений;

3) различная оценка последствий осуществления стратегии – неадекватность восприятия планов, возможность существования других источников информации;

4) низкая терпимость к изменениям – опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями.

Стратегический контроль и его задачи.

Стратегический контроль позволяет определить, насколько успешно организация движется к своим целям, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не направлен на выяснение правильно или нет осуществляется реализация стратегии. Задача его: уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Система стратегического контроля.

Система стратегического контроля должна удовлетворять ряду требований, важнейшими из которых являются требования к информации. Информация должна быть своевременной, адекватно отражать состояние контролируемых процессов и содержать точное время ее получения.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1. Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Такими группами показателей являются:- показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов; -  показатели, характеризующие состояние внешней среды; - показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2. Система измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:1)система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. 2)измерение и отслеживание состояния выхода подразделений организации. 3) бюрократический подход. 4) на основе норм отношений и системы ценностей.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме:

1. Пересмотр параметров контроля. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается

2. Пересмотр целей. 3. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. 4. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. 5. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.