Оценка выбранной стратегии.

Оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

1) экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

2) социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

3) экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

4) технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

5) системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:1)реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; 2)к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;3) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Особенности выполнения стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Деятельность высшего руководства при реализации стратегии.

К высшему уровню управления относят исполнительного директора и его заместителей.Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре.

Решающая роль в успешной реализации стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Второй этап заключается в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию ресурсов, которыми обладает предприятие. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию . условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру предприятия.Четвертый этап заключается в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая и сложная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

o составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

o провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

o устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

o закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют новые обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.