Канбан, система Канбан (Kanban)

-тянущая система орг-ции произ-ва и снабжения, позволяющая реализовать принцип точно вовремя.

Разработана и впервые в мире реализована фирмой "Тойота" (Япония). В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой К.; в 1962 г. начат процесс перевода всего произ-ва на принципы К. Теоретической основой К. являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника производства массового в автомобильной пром-сти Г. Форда (1863-1947), а также нек-рые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства.

В основе орг-ции произ-ва фирмы "Тойота" лежит годовой план произ-ва и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке.

Последние планы основаны на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения - 1 и 3 мес.).

Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы произ-ва).

В этом - одно из важнейших отличий К. от системы МРП, в которой каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график произ-ва.

Др. словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технол. цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку.

При работе по системе К. произ-во постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система К. начинает давать сбои.

Предел прочности системы К., по данным разл. исследователей, составляет + 10% укрупненного плана. Колебания более крупного порядка предполагают более глубокие изменения, в частности ротацию и регулирование кол-ва работников.

Система К. предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Головная фирма оказывает поставщикам разл. помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы К. предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы К. дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие рос. и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской пром. продукции в первую очередь обу-словлена применением идей и методов системы К. Система К. используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему К., показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Однако внедрение К. за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии ср. расстояние от автосборочного завода до его осн. поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы К., часто в комбинации с др. распространенными на Западе системами - МРП, МРП-2 и др. С др. стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов К. Примером может служить фирма "Ямаха", использующая систему "Синхро-МРП". На рус. языке одной из осн. работ, посвященных К., является монография профессора Я. Мондена (Япония) "Тойота - методы эффективного управления" (М.: Экономика, 1989).

22. Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

Введение

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

Меньшие требования к размерам производственных площадей.

Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

Участие рабочих в решении проблем.

Необходимость хороших отношений с поставщиками.

Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Резюме

Система «точно-в-срок» — это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы — разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

Ключевое преимущество «точносрочных» систем — пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

23. Тянущие" системы

  Особое внимание на Западе уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характером производственных процессов. Фирмы стремятся к минимизации материальных запасов.

  Благодаря широкому внедрению гибких производственных систем в наиболее развитых странах появилось больше возможностей оптимизировать товаропотоки и создать гибкие цехи производства, где подача необходимых комплектующих изделий и полуфабрикатов осуществляется роботами и передвижными устройствами, управляемыми дистанционно. Они также направлены на минимизацию материальных запасов.

  Новая концепция оценки производственных фондов зародилась в конце 70-х годов в Японии. Основные ее черты можно сформулировать следующим образом:

1) любое предприятие должно иметь производственные основные и оборотные фонды, но роль каждой из названных частей неодинакова;

  2) каждое предприятие должно иметь запасы, главной частью этих запасов являются резервы производственных мощностей, которые могут быть реализованы сразу же, по мере возникновения надобности в них;

  3) запасы сырья и материалов иметь сверх минимума нерационально;

  4) центральное место на пути совершенствования производства должна занимать работа по сокращению запасов.

  Японскую систему управления запасами, функционирующую на описанной основе, часто называют системой "Ноль запасов". Эта система предполагает наличие минимального запаса материальных ресурсов у фирмы-потребителя и содержание максимального запаса у фирмы-производителя. На автомобильной фирме "Тоста" считается нормальным уровень запасов, если он обеспечивает работу фирмы в течении трех дней. Поставщики в Японии хранят остальную часть запасов, размер которой определяют из расчета, чтобы гарантировать своевременно отгрузку продукции потребителя. Такой подход в настоящее время называют новой философией материальных запасов.

  Целевая логистика, в рамках которой непосредственно реализуется принцип системы "Канбан" - "точно в срок" (ТВС), основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных ячеек. Она носит название "тянущей".

  В первом случае каждый технический агрегат имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления; во втором - управляющее

  воздействие центрального органа прилагается только к последнему агрегату логистической системы на выходе готового продукта, и информационные связи, сигнализирующие о состоянии технологических агрегатов, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков логистической цепи проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса материалов достигает минимального значения. Эти связи обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования логистической системы. Система "Канбан" позволяет выпускать продукцию высокого качества с минимальными запасами. Это существенно повышает ее конкурентоспособность, особенно на внешних рынках.

  "Канбан" представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Используются два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри заводов, так и между фирмами-поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая функционирование производства по системе " точно вовремя" (ТВС). "Канбан" является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества производимой продукции на каждой стадии производства.

  В системе "Канбан" сводный план не регламентирует строго задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке. Сравнение плановых объемов выпуска с фактическими в конце каждого временного цикла, т.е. суток, не требуется, поскольку план постоянно автоматически корректируется в процессе производства,

  Система "Канбан" включает:

  1) систему ТВС; которая служит для производства необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время;

  2) информационную систему, служащую для оперативного управления производством и включающую не только специальные карточки, но и транспортные средства "канбан", производственные графики, графики поставок и отгрузки продукции, технологические и операционные карты и т. д.;

  3) систему "Тодзика", которая заключается в регулировании количества задействованных на участках рабочих при колебании спроса на продукцию. Новыми условиями ее реализации является:

  а) рациональное ( V-образное или линейное) расположение оборудования;

  б) наличие хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, владеющих различными специальностями;

  4) систему профессиональной ротации, предполагающую обучение рабочих нескольким специальностям с целью превращения их в хорошо подготовленных "универсалов", которых при необходимости можно задействовать на любой операции, выполняемой в цехе;

  5) общую эксплуатационную систему, нацеленную на максимальную эффективность использования оборудования, позволяющую сократить потери, связанные с незапланированными сбоями, с переналадкой оборудования, потери от выпуска брака;

  6) систему "Дзидока" (автоматизация) - автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах.

  Система "Канбан" базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса; высоких квалификационных навыках работников и их повышенной ответственности; тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками.

  Рассмотрим "тянущие системы" GIM, MOB и ТВС. Всем им присуще:

  -предоставление всех материалов в соответствующих количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления;

  -замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения;

  -замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

  -снижение оптимального размера партии поставок и обработки до единицы;

  -выполнение всех заказов с высшим качеством и в минимальные сроки.

  Система GIM. Служит для интеграции производственных и транспортных процессов. В системе GIM реализуются "бездокументарные" технологии; вместо сопровождаемых груз перевозочных документов по каналам связи параллельно с грузом передается информация, содержащая о каждой отправке все необходимые реквизиты. Для функционирования системы создают разветвленную сеть АСУ, позволяющую объединять поставщика, магистральный транспорт, складские комплексы, железнодорожные станции и транспортные узлы. Благодаря системе GIM на всех участках маршрута в любое время можно получить информацию о грузе и на основе этого принимать управляющие решения.

  Система MOB. Целью этой системы является выбор между двумя производственными стратегиями: "производить" или "закупать". Принять правильное решение можно, если будет учтено множество разнообразных факторов, таких, как затраты на закупку в сравнении с производственными затратами; качество закупаемых (производимых) деталей; затраты на складирование; условия поставок; цена закупаемой продукции и т.д. Следует произвести расчет в табличной форме и на основе его принять решение.

  Система ЛТ (ТВС). Является саморегулирующейся системой обеспечения производства материальными ресурсами. Она затрагивает упорядочение движения

  материальных потоков, минимизацию производственных запасов и объемов незавершенного производства.

  В системе ТВС тесно увязаны спрос на продукцию производственно-технического назначения, стратегия ее реализации и организация самого производственного процесса, основанного на повышении его эффективности:

  затраты на содержание производства запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает. Система предполагает сокращение разницы между временем поступления материалов на очередную стадию производства, минуя стадии промежуточного складирования и времени их потребления. Цели "тянущей" системы следующие:

  1) предотвращение распространения возрастающего колебания спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

  2) сведение к минимуму колебании размера запаса деталей между операциями для упрощения управления материальными запасами;

  3) повышение уровня цехового управления путем децентрализации управления.

  "Тянущая" система предусматривает сохранение определенного уровня материального запаса на каждом этапе производства; движение от последующего участка к предыдущему заказу на израсходованные в процессе производства материалы. Для практической реализации системы необходимо установить нормативный момент возобновления заказа и стандартный размер партии заказываемых деталей. "Тянущая" система организации производства предполагает:

  1) ориентацию производства на изменение спроса, т.е. осуществление концепции "гибкого" производства;

  2) использование универсального оборудования, которое размещено по линейному или кольцевому принципу;

  3) использование высококвалифицированных рабочих-многостаночников;

  4) децентрализованное оперативное управление производством;

  5) начало планирования со стадии сборки;

  6) минимум операционного задела; практическое отсутствие запасов готовой продукции.

6.4. "Толкающие" системы

  Для "толкающей" системы характерно изготовление деталей в соответствии с производственным графиком, детали поступают по мере готовности с предшествующей стадии производственного процесса на последующую. Чем больше разрастается "толкающая" система, тем характернее для нее становятся проблемы: в случае изменения спроса или сбоев в производственном процессе практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Эти затруднения ведут к созданию избыточных внутрипроизводственных запасов

  между различными технологическими стадиями, которые называются буферными запасами. Они служат для повышения управленческой гибкости на тех участках производства, где возможно возникновение срывов поставок или работа малыми партиями неэкономична.

  Стандартное планирование производства - это основной момент организационного проектирования, в котором информация о динамике спроса на продукцию "стыкует" производственные графики решения о снабженческом обслуживании производства. Гибкость производства в этом случае повышается за счет того, что производственное планирование объединяет предсказания сбыта на данный период и производственное расписание для каждой стадии. Возникновение буферных запасов приводит к замораживанию материальных и денежных средств, установлению излишнего производственного оборудования и привлечению дополнительной рабочей силы при увеличении размера заказа. Это препятствует повышению эффективности "толкающей" системы.

  "Толкающая" система характеризуется:

  1) ориентацией на значительное число поставщиков, нерегулярными поставками, в основном большими партиями;

  2)ориентацией производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализацией концепции "непрерывного" производства;

  3) планированием, которое начинается с заготовительного производства;

  4) централизованным оперативным управлением производством; составлением производственных графиков для всех этапов производства;

  5) запасами в виде излишних материальных ресурсов; отсутствием буферных запасов, что может привести к сбою производства; не всегда минимальным операционным заделом; существованием запасов готовой продукции;

  6) применением специализированного оборудования, размещенного по участкам, и универсального - по линейному принципу;

  7) использованием узкоспециализированных рабочих-многостаночников;

  8) сплошным (выборочным ) контролем на всех стадиях производства, что удлиняет его продолжительность.

  Микрологистическая система использует метод МРП. Существует несколько модификаций системы МРП ( МРП-1, МРП-2 ).При этом развитие каждой последующей модификации строится по модульному типу, когда система, скажем МРП-1, служит стандартным модулем во всех последующих конкретных и специализированных модификациях, учитывающих специфику конкретного производства. Система МРП-1 широко распространена в США, где в середине 80-х годов ее рекомендовали использовать большим фирмам с объемом продаж свыше 15 млн. долл. в год. Эта система располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени. В системе МРП используются данные плана производств ( в специализированной номенклатуре на определенный момент

  времени ), файл материалов формируется на основе плана производства и включает специфицированные наименования необходимых материалов, их количество в расчете на единицу готовой продукции, классификацию по уровням, файл запасов ( данные по материальным ресурсам, необходимым для реализации графика производства, как по уже имеющимся, так и заказанным, но еще не поставленным; по страховым запасам и др.).

  Поколения систем МРП различаются не по уровню технологии, а по гибкости управления и номенклатуре функций. МРП-2 включает функции системы МРП, управления технологическими процессами, САПР и др. Определение потребности в материалах предполагает решение ряда задач, в том числе прогнозирование, управление запасами, управление закупками и т.д.

24. Макрологистическая концепция "LEAN PRODUCTION", "тощее производство"

Эта концепция получила свое название "тощее производство", потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньше потерь от брака, потому что сведены до минимума производственные партии и производственное время. Таким образом, эта концепция соединяет в себе преимущества массового (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:

• высокие стандарты качества продукции;

• низкие производственные издержки;

• быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;

• малое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:

• уменьшение подготовительно-заключительного времени;

• небольшой размер партий производимой продукции;

• малая длительность производственного периода;

• контроль качества всех процессов;

• общее продуктивное обеспечение (поддержка);

• партнерство с надежными поставщиками;

• эластичные потоковые процессы;

• «тянущая» информационная система. Применение в системе «тощего производства» элементов систем KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов» позволяет существенно снизить уровень запасов и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования материальных ресурсов, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками. Большое внимание в концепции «тощего производства» уделяется общей производственной поддержке с целью обеспечения состояния непрерывной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказа, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества, эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенного производства (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

• знать выходные спецификации и требования подведомственных производственно-логистических процессов и процедур;

• быть способным измерять результаты работы и контролировать логистические операции;

• быть хорошо подготовленным и снабженным необходимыми инструкциями;

• хорошо понимать конечную цель управления.

Как и в концепции «точно в срок», в системе «тощего производства» одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. • поставщик — это прежде всего партнер партнер, а не конкурент;

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду материальных ресурсов. Такой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля материальных ресурсов, делает их настоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы. Поставщики материальных ресурсов должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя готовой продукции:

• материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;

• цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;

• продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

• продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

• продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;

• материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

 Большое значение для реализации концепции «тощего производства» во внутрипроизводственной логистической системе имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию всеобщего управления качеством и серию стандартов ISO-9000.