Управление логистической системой на предприятии (МРП, «точно в срок», Kanban).

При управлении материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем используют два основных способа: толкающий и тянущий.

Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.

На практике применяются различные виды толкающих систем, известные под названием «системы MRP». MRP — это идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. В последние 35 лет стандарты MRP породили целую международную управленческую цивилизацию. Системы MRP характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции: 1.обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов; 2. в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия — снабженческих, производственных, сбытовых. Основным недостатком «толкающих» MRP систем является необходимость создания и поддержания значительных буферных запасов между производственными подразделениями и этапами технологического цикла.

Свой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию "just in time" - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN(«карточка», разработанная фирмой "Тоёта"), которые относятся к тянущим системам.

Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Система «KANBAN» не требует тотальной компьютеризации производства, но она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы и также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции. Она может эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса.

Одним из удачных примеров синтеза ключевых элементов MRP и KANBAN явилась микрологистическая система ОРТ (оптимизированная производственная технология, 1980г.)

Система ОРТ интегрируюет процессы снабжения и производства. Основным принципом её работы является выявление в производственном процессе «узких» мест (критических ресурсов). ОРТ считают компьютеризированной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение — производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

Применение АВС анализа при управлении запасами

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето: нерационально уделять партиям, играющим незначительную роль в производстве, то же внимание, что и материалам первостепенной важности.

В зависимости от затрат, материалы делятся на 3 класса А, В, С.

А - немногочисленные но важные материалы, которые требуют больших вложений, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж;

В - относительно второстепенные материалы, требующие меньшего внимания, чем А, промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж

С - наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Этапы АВС метода:

• установить стоимость каждой детали;
• установить спрос на каждую деталь;
• расположить материалы по убыванию цены;
• суммировать данные о количестве и издержках на материалы;
• разбить материалы на группы в зависимости от удельного веса в общих издержках.

Преимущества: позволяет провести классификацию материалов и формально использовать ее долгое время.

Недостатки: возможная переклассификация из-за изменения спроса и цены, необходим контроль.

XYZ анализ, назначение, порядок проведения

XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Алгоритм проведения можно представить в четырёх этапах:

Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;

Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;

Распределение по категориям X, Y, Z.

Графическое представление результатов анализа.

Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от 10 до 25 %.

Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.

Реальное значение коэффициента вариации для разных групп может отличаться по следующим причинам: сезонность продаж, тренд, акции, дефицит.

Есть несколько разновидностей XYZ-анализа, например анализ плановых данных с фактическими, что дает более точный % отклонения от прогноза. Очень часто XYZ-анализ проводят совместно с ABC-анализом позволяя выделять более точные группы, относительно их свойств.