Параметры характеристики национальной культуры Г. Хофстида

(В — высокая; С — средняя; Н — низкая)

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

3. Действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей.

4. Цели управления вызывают необходимость преобра­зования сложившейся культуры.

В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или цен­ностей, но при этом они не способны изменить свое соответст­вующее поведение. Люди в организации не обладают требуемыми для из­менения поведения в данных условиях способностями и подготов­кой.

Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре. Группа или группы работников могут быть убежде­ны в том, что организационные изменения должны произойти, хо­тя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Люди меняют свое формальное поведение из-за боязни поте­рять получаемую компенсацию или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:

- культура и пове­дение взаимно влияют друг на друга;

- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Набор критериев, выбираемых руководством для анализа ор­ганизации, может быть связан непосредственно с уровнем органи­зационного взаимодействия: организация — внешняя среда; груп­па — группа; индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов орга­низации и удовлетворенность. Эта схема имеет сложности в реализации.

На практике чаще используется модель Сате.

Влияние культуры на организационную жизнь Сате рассматривает через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или образца­ми организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу.

Считается, что независимо от стадии развития организации, руководство может управлять культурой двумя способами. Первый – идет сверху, руководитель-лидер воодушев­ляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижнего уровня, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации и требует понимания значения культуры в повсе­дневной жизни организации. Менеджеры должны управлять культурой организации посредством манипулирования символами и вещами материального мира, созданием и выработкой образцов поведения и т.п.

Знаменитые японские кружки качества, как элемент ор­ганизационной культуры, показали в Японии высокую эффективность и способствовали повышению удовлетво­ренности работников японских фирм. Однако они не полу­чили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею поддерживается и развивается, а при перенесении в другие национальные условия теряет такую поддержку и эффективность.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

≈контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;

≈пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;

≈подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;

≈широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культурыявляются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися дейст­виями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты органи­зационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий, которые обычно привязаны к определенным образцам по­ведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых ре­шений могут помочь или помешать укреплению сущест­вующей в организации корпоративной культуры.