Тема: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

17.1 Типы конфликтов.

17.2 Причины конфликтов.

17.3 Управление конфликтной ситуацией.

Типы конфликтов.Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, которое наблюдается из-за различия взглядов, позиций и интересов. Считается, что стороны находятся в конфликте, если поведение хотя бы одной из них оказывает отрицательное воздействие на другую. Конфликты направлены на реализацию интересов сторон в условиях противодействия.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностные конфликты – это конфликты в самом человеке из-за возникающих у него противоречий с самим собой, которые могут порождаться различными обстоятельствами, например:

– необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

– несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

– возникшими влечениями и существующими обязанностями;

– различного рода интересами и т. п.

Обычно внутриличностный конфликт сотрудника проявляется в его поведении:

– заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного сотрудника;

– работник становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя. Ничто не может его удовлетворить, его поведение становится неколлегиальным;

– возрастает реакция на события в спокойной обстановке. Человек защищается и тогда, когда его никто не атакует;

– возникает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно. Работник становится невнимательным, теряет способность сосредоточиваться;

– по сравнению с недавним прошлым сотрудник становится тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-то очень далеко;

– появляются перепады в поведении и настроении, агрессивность, прием в больших количествах лекарственных препаратов, частые случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни, и др.

Это – далеко не полный перечень. Предполагается, что менеджер достаточно хорошо знает своих сотрудников, в конечном счете, это его обязанность и необходимая основа профилактики любых конфликтов.

Межличностные конфликты – это конфликты между двумя людьми. Распространено мнение, что в 75–80 % случаев они порождаются столкновением материальных интересов отдельных людей, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как стороны конспирируют истинные причины конфликта.

Коротко описав смысл этих конфликтов, приведем перечень характерных ошибок с тяжелыми последствиями, которые допускают конфликтующие люди:

– один из партнеров выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого человека;

– партнер принимает «боевую стойку» или партнер уходит в «глухую оборону»;

– поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

– конфликтующий камуфлирует свою позицию под «производственную необходимость»;

– партнер настаивает на признании своей власти;

– один из партнеров использует знание самых уязвимых мест другого партнера и загоняет того в угол;

– свои отношения конфликтующие рассматривают через призму старых обид;

– в конце концов, выявляются победитель и побежденный, а конфликт не решен.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», то такой конфликт является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителя и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято подразделять на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе работы. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом – таковой отсутствует.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, отсутствием взаимопонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, и, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы. Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников.

Причины конфликтов.Понимание причин конфликтов во многом предопределяет способы их разрешения. Причинами конфликтов могут быть:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении своей задачи от работы другого человека или группы. Например, если один из шести специалистов, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем специалистом, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, неадекватная работа одного подразделения или человека может стать причиной конфликта в системе.

3. Различия в целях. Возможность конфликта в организации увеличивается по мере того, как в организации растет число специализированных подразделений. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал.

4. Различия в представлениях о ситуации. Представление о какой-либо ситуациизависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5. Различия в представлениях о ценностях. Это весьма распространеннаяпричинаконфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свою свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, то различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу нервозности, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках тоже мешают взаимопониманию и сотрудничеству между коллегами и могут быть причинами конфликтов.

7. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или отдельным группам понять ситуацию или точку зрения других. Здесь возникает законный вопрос: как руководителю получать информацию и получать ли ее из «третьих рук»?

Маленький пример, когда доброжелатель докладывает руководителю: «Я думаю, Вам надо обратить внимание на сотрудника Иванова. Я уже трижды видел, как он ночью совершенно пьяным возвращался домой. Думаю…». Довольно часто именно так к руководителю поступает информация о конфликтах в жизни сотрудников. Особенно в маленьких городках и поселках, где все всё друг о друге знают. Как должен поступить шеф? Полностью ли игнорировать эти сведения или на них строить свои отношения с подчиненным? В любом случае менеджеру надо отдавать себе отчет в том, какие подводные камни и опасности сопровождают получение информации через «третьи руки».

Управление конфликтной ситуацией.Мы уже немного говорили о сглаживании конфликтов, но из-за важности темы считаем полезным еще раз вернуться к этой проблеме. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией и восстановления хорошего психологического климата в коллективе. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения. Здесь сотруднику или руководителю подразделения должны быть объяснены такие параметры, как: уровень результатов, который должен быть достигнут; система полномочий и ответственности; система коммуникаций; условия работы и другие процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Использование координационных и интеграционных механизмов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, в том числе производственные совещания, когда конфликт может быть нейтрализован благодаря объединению усилий участников для решения общей задачи.

Применение общеорганизационных целей. Эффективное осуществление этого принципа требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Смысл очевиден – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три группы производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой группы в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их подразделению. Чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала, предприятие старается уменьшить возможности конфликта, афишируя общеорганизационные комплексные цели.

Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать нежелательных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим подразделениям организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов реализации услуг только на основании увеличения объема проданных услуг, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы реализации, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Итак, систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало установлению хорошего психологического климата.

Межличностные стили поведения в конфликтных ситуациях

и их урегулирование

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают специалисты, один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не грозит возбужденное состояние, в котором придется заниматься решением производственной проблемы.

Сглаживание. Этот стильоснован на убеждении, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна команда, и не следует раскачивать нашу лодку. Руководитель, использующий этот прием, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить кажущийся мир, но проблема останется. Эмоции живут внутри и накапливаются, становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. Отсюда видно, что за этим должны последовать другие действия руководителя.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, или в чрезвычайных ситуациях. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Для конструктивных конфликтов он может быть оправдан, если руководитель полностью уверен в правильности своего подхода и подтверждением этого для всех является предыдущий производственный опыт.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помещать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск новых вариантов решения.

Решение проблемы с ориентацией на сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Предотвращение конфликтов. Существуют хорошо подмеченные менеджером-психологом Д. Карнеги общие советы, которые при возникновении конфликта помогают его предотвратить или избежать серьезных его продолжений. Понимая важность темы, мы воспроизведем главные его рекомендации о том, как «… оказывать влияние на людей»:

– признавать друг друга, т. е. видеть в собеседнике человека с собственным «Я»;

– слушать, не перебивая, и лучше глядя на собеседника;

– демонстрировать понимание позиции другого человека или группы людей;

– выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

– четко формулировать предмет обсуждения;

– устанавливать общие точки зрения;

– выяснить, что вас разъединяет, и после этого снова описать содержанпие конфликта;

– искать общее решение и принять общее «коммюнике».

В самом начале возникающих трений дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете, интересуетесь его позицией и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашцу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства, говоря: «… и в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

Понять позицию другого человека не очень сложно, если попробовать встать на его место или ему предложить то же самое. Скажите фразу: «На Вашем месте я…» и пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что…». Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение, и его, и ваше, надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь, но он не легок. Он во многом напоминает тактику ведения переговоров.

И еще раз о технологии разговора в конфликтной ситуации. Сразу в начале разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

– надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

– скажите собеседнику, что о его проблеме никто не узнает, конфиденциальность будет сохранена;

– покажите собеседнику, что его проблема рассматривается не как его «вина», а как путь решения общей задачи;

– дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить – это значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

– задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывают ситуации, когда проблема воспринимается человеком гораздо глубже, чем она того заслуживает. С другой стороны, встречаются ситуации, когда человек ощущает надвигающуюся беду, но толком понять ее размеры не может. Только серьезная доброжелательная беседа с ним может помочь делу.

Цель подобного разговора – содействовать развитию «самопомощи». Опираясь на поддержку руководителя, сотрудник должен быть в состоянии самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя решение его проблемы и навязывать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!» Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в основе его поведения будет ожидание помощи со стороны, то он не сможет самостоятельно справляться с собственными проблемами.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

37.38.39.40.

Лекция 16.

Тема: МОТИВАЦИЯ ТРУДА

16.1 Содержательные теории мотивации.

16.2 Процессуальные теории мотивации.

16.3 Партисипативное мотивирование.

16.4 Типы трудовой мотивации работников.

Содержательные теории мотивации.С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение определенных целей (личных или целей организации).

В основе процесса мотивации находятся человеческие потребности, побуждающие людей к действию, в том числе и на работе.

Рассмотрим основные потребности и факторы, описанные А. Маслоу в теории иерархии потребностей потребителей, К. Альдерфером в теории замены потребностей, Ф. Герцбергом в теории двух факторов. Эти теории относят к содержательным теориям мотивации (рис. 16.1).

Абрахам Маслоу (1908-1970) известен как автор теории потребностей. Потребность – это объективная нужда человека в чем-либо.

По теории А. Маслоу потребности имеют иерархию и включают пять основных видов:

– физиологические потребности в пище, жилье, одежде; это самый нижний уровень потребностей;

– безопасность и защищенность;

– стремление к причастности к делу, к коллективу;

– стремление к престижу и самоуважению;

– стремление к самореализации, к раскрытию потенциальных талантов и способностей; это самый высокий уровень потребностей.

Потребности вышестоящих уровней начинают удовлетворяться после удовлетворения потребностей нижестоящих.

К. Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в три группы:

– потребности существования;

– потребности связи;

– потребности роста.

В отличие от теории А. Маслоу, по которой движение от потребности к потребности происходит снизу вверх, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня иерархии, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, т. е. происходит переключение (замена)на более конкретную нижнюю потребность.

В соответствии с теорией Ф.Герцберга на производственную деятельность человека оказывают влияние две группы факторов.

Факторы здоровья (внешние):

– политика фирмы и администрации,

– условия работы,

– межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными,

– степень непосредственного контроля за работой и др.

Факторы мотивации (внутренние):

– успех, достижения,

– содержание работы,

– осознание своих достижений,

– продвижение по службе,

– признание и одобрение результатов работы,

– высокая степень ответственности,

– возможность творческого и делового роста.

Основные выводы из теории Ф. Герцберга:

– факторы здоровья могут вызвать лишь чувство неудовлетворенности работой (при их отсутствии), но они не могут быть причиной удовлетворенности работой и не являются мотивацией на высокопроизводительный труд;

– отсутствие факторов мотивациине приводит к неудовлетворенности работой, однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность и мотивирует человека на более производительный труд;

– заработная плата не является мотивирующим фактором.

Все авторы содержательных теорий признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т. д.). Следовательно, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может реализовать посредством труда.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивациирассматривают мотивацию в ином плане. В этих теориях анализируется то, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.

Известны три процессуальные теории мотивации:

– теория справедливости С. Адамса;

– теория ожиданий В. Врума;

– комплексная теория Портера – Лоулера.

Теория справедливости С. Адамса базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу.

Теория ожидания базируется на том, что человек ожидает и надеется, что выбранный тип поведения позволит достичь цели и получить желаемое вознаграждение, т. е. в полной мере удовлетворить свои потребности. Примером этой теории может служить модель Врума.

В соответствии с этой моделью мотивация человека (сотрудника) к труду определяется вероятностной оценкой ожидания трех взаимосвязанных факторов (событий):

– ожидания в отношении затрат труда к полученным результатам («затраты–результат» – «З–Р»);

– ожидания в отношении достигнутых результатов к возможным вознаграждениям («результат–вознаграждение» – «Р–В»;

– ожидания в отношении степени относительного удовлетворения (валентность вознаграждения) за достигнутые результаты («ценность–вознаграждение» – «Ц–В»).

Если в процессе достижения результата или после достижения результата ожидания окажутся не адекватными затраченным усилиям, то у человека возникает чувство неудовлетворенности и как следствие – демотивация к дальнейшему производительному труду.

Поэтому лозунг теории ожидания:

«Делай только то, что вознаграждается».

Теория-модель Портера–Лоулера – это комплексная процессуальная теория, объясняющая теорию ожидания и теорию справедливости и устанавливающая причинно-следственную связь между ее отдельными факторами:

– достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, способности и характера, а также от оценки роли работника;

– уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки уверенности в том, что это произойдет;

– уровень вознаграждения зависит от результативности труда и, в свою очередь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека.

Таким образом, в основе модели лежит подтверждение того, что человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Удовлетворение рассматривается как мерило того, насколько ценно вознаграждение по отношению к имеющимся потребностям. Эта оценка будет влиять на восприятие, поведение человека в будущем, т. е. на мотивацию труда.

Из теории следует вывод: результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Необходимыми условиями мотивации к труду являются:

1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить (возможно их отсутствие – в состоянии депрессии, бесперспективности и т. д.);

2) наличие благ и условий, способствующих удовлетворению потребностей (социально-экономические условия, сфера услуг, законодательная база, государственная политика и т. п.);

3) возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.

Обобщенная модель процессуальных теорий представлена на рис. 16.2.

Наиболее значительными факторами, определяющими негативное отношение людей к труду (демотивация к труду), являются:

1) отсутствие перспектив, особенно далеких (уход на пенсию, идеалы и цели общества, продвижение по службе и др.);

2) чувство страха (потерять работу, жизнь и т. д.);

3) отчуждение труда (несправедливое перераспределение общей прибыли, невозможность проявить способности).

Партисипативное мотивирование.Концепция партисипативного мотивирования предполагает: 1) человек осуществляет действия в соответствии с воздействием на него внешних и внутренних сил; 2) если человек заинтересованно принимает участие в деятельности организации, то он: – получает удовлетворение от работы; – работает более качественно и работает более производительно.

Формы реализации партисипативного мотивирования (управления):

– автономия деятельности: исполнитель решает, как осуществлять деятельность;

– обогащение индивидуального труда – привлечение к выработке решений по поводу выполняемой работы (ее содержания);

– целостность работы – самоконтроль и ответственность за конечный результат;

– поощрение совершенствования содержания и организации работы;

– передача части управленческих функций с вышестоящего уровня на низовой или исполнительские уровни, например формирование рабочей группы.

Подробнее о партисипативном управлении смотри [5], с. 176–178.

Типы трудовой мотивации работников.Как правило, люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но один из них всегда преобладает. С учетом этого можно выделить следующие основные типы мотивации (и соответствующие им типы работников).

Инструментальная мотивация. Работник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок, по преимуществу в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: страховки, ссуд и кредитов, приобретения дорогостоящих товаров (жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и т. п.) по льготным ценам. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

Профессиональная мотивация.Такой человек видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для такого работника главное – интересная, содержательная работа, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что он может справиться с заданием, которое не каждому по силам. Индикатором работника этого типа является развитое профессиональное достоинство.

Патриотическая мотивация. Тип работника-«патриота», преданного своему делу, коллективу, стране, некогда очень распространенный, к началу 90-х годов прошлого века стал встречаться реже. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений, потому что «за державу обидно», потому что иначе не вывести страну (отрасль, регион, город, предприятие, цех) из тупика. Такой работник больше всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных знаках и оценках.

Хозяйская мотивация, по мнению ученых, – одна из самых глубоких и устойчивых. Наряду с инструментальной она больше всего соответствует рыночным условиям, а потому в недалеком прошлом была у нас меньше всего развита. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их.

Мотивация люмпенизированного работника к эффективной работе самая слабая. Люмпенизированный работник имеет низкую квалификацию и не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других; его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом с точки зрения непосредственного руководителя.

41. Стиль руководства– относительно устойчивая система используемых способов, методов, организационных отношений с подчиненными и манера поведения практического управления подчиненными, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Существуют несколько систем классификаций стилей руководства.

По классификации К. Левина[1] стиль может быть автократичным (авторитарным) – это одна крайность и либеральным – другая крайность – или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.10.1 показывает авторитарный – либеральный континуум. 

Рис. 10.1. Континуум стилей.

Авторитарный стиль руководства. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Макрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Демократический стиль руководства. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Д. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Либеральный стиль руководства.Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от мелочного постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий.

Либеральный стиль руководства характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства. По результатам социологических исследований, он наблюдается примерно у 63% опрошенных руководителей в сфере производства.

Социальная роль «начальника-либерала» на заводе, фабрике, ферме - роль управителя, менеджера. В его руках сосредоточена экспертная власть. Участие сотрудников в принятии решений носит совещательный характер. Принятое решение он доводит до исполнителей, в том числе, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними мягкий и достаточно открытый. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения.

Либеральный стиль руководства — за счет высокой технологичности и нестандартных решений — помогает начальнику успешно работать с персоналом и получать максимальную результативность от своих подчиненных.

Лидерство и управление (менеджмент) разные понятия. Под лидерством понимают особое управленческое взаимодействие с подчиненными, основанное на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.

41.42.43.44.45.46.47.48.49