Примерная структура команды проекта

Величина команды – переменная, которая определяется объе­мом работ, предусмотренным проектом и законами групповой динамики. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Практика показывает, что взаимодействие в группах от пяти до двенадцати человек является оптимальной для создания эффективной команды.

Жизненный цикл проекта и достаточно типизированные этапы его реализации дают возможность определить функциональную структуру команды в обобщенном виде. Обязанности членов команды определяются спецификой проекта, но есть общие требования.

В состав команды входят менеджеры по направлениям деятельности, возглавляемые менеджером проекта (проект-менеджером).

Рис. Примерный функциональный состав команды проекта

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру). В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

1. Организация команды проекта.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож­ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, могут быть: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; неконструктивные взаимоотношения с носителями ресурсов; отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; плохое технологическое оснащение.

2. Планирование деятельности команды проекта.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Эффективный менеджер проекта:

- знает, на что расходует свое время. Таймменеджмент – важнейший элемент производительной работы;

- нацелен не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат (управление по результатам), при этом принимает решения по ситуации.

3. Управление проектом.

Менеджер проекта должен:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать, целесообразно распределять и контролировать ход работ по проекту;

- совместно с менеджером по коммуникациям выстраивать основные линии подключения внешних ресурсов; и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять мониторинг проекта, контролировать отклонения от запланированного хода работ;

- расшивать конфликтные ситуации в ходе работ и взаимодействий.

Основные навыки менеджера проекта отражены в рисунке.

Рис. Навыки менеджера проекта

Требования к инженеру проекта. Инженер проекта ведет техническую целостность проекта, процессы его проектирования и соответствие затрат, средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Требования к менеджеру по коммуникациям. Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные системы, организует и поддерживает работу виртуального офиса проекта. Совместно с проект-менеджером выстраивает коммуникационные линии внешней среды проекта; участвует в фандрайзинговых программах, в продвижении результатов проекта.

Требования к менеджеру по финансам. Он осуществляет: контроль движения денежных потоков, организацию бухгалтерского учета; бюджетирование проекта, оценку стоимостных показателей выполнения работ, ресурсов, осуществляет управление стоимостью.

В конкретных проектах могут допустимо возникновение разнообразных функциональных обязанностей, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, специфическим видам работ и пр.

Кроме функциональной структуры, команда проекта имеет другой принцип внутренней организации единомышленников – это характерные черты ролевого поведения участников в групповой работе.

Рис. Ролевое поведение участников проекта

В соответствие с теми моделями поведения, которые участники транслируют в совместной деятельности (мозговой штурм, многомерная матрица, инверсия, синектика, организованные стратегии, др.).

Основные командные роли

Приложение 1