Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей

Вообще говоря, это направление — своего рода аналог соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для российского производителя форме.
Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зару­бежного производителя (желательно, конечно, из развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. По­скольку кооперация — одна из наиболее развитых и перспективных сфер произ­водственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.
Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напом­ним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производите­лей в разных странах). Но в то же время российскому производителю не нужно ду­мать о самой болезненной для наших фирм проблеме — маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции — все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экс­пансия в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей стороны, то рациональные решения зарубеж­ного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.
Теоретически концепция встраивания подробно обоснована в работах Н. С. Отварухиной, из которых и заимствован приведенный ниже пример.
Комсомольский-на-Амуре судостроительный завод (КСЗ) до экономической реформы был ведущим дальневосточным предприятием атомного подводного су­достроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК, завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы предприятия активно ис­кали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих по­исках они вышли на известный проект добычи нефти на шельфе Сахалина, фи­нансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм. Центральная часть проекта — исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и относительно простой элемент — основание платфор­мы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ предложило фирме Sakhalin Engine(головному исполнителю проекта) свои услуги по изготов­лению этих платформ; поскольку, с одной стороны, россияне были явно конку­рентоспособны по цене, а с другой — обладали опытом работы в высокотехнологи­ческой сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке: руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания: действи­тельно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализо­ваны новейшие достижения электроники, гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.
Этот пример интересен еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько унизительной для себя ролью изготовителя простейших элементов — и это ждет все наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никако­го иного пути встраивания в серьезную современную технологию просто не су­ществует. И еще один интересный момент: поскольку сталь, предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, со­ответствующие поставки на КСЗ осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования возможностей мирового рынка. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточны­ми металлургами по освоению металла необходимого качества, и это — лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышлен­ности России на качественно новый уровень.
К основным аналитическим вопросам встраивания относятся следующие:
4.1. Ревизия технологии фирмы и выделение возможных техническихнаправ­лений встраивания.
4.2. Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и вы­деление объектов встраивания.
4.3. Научно-техническая и конструкторско-технологическая оценка элемен­тов объектов встраивания с целью поиска деталей, узлов и комплектую­щих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).
4.4. Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнера­ми и окончательное формирование перечня встраивания.
4.5. Технико-экономическая оценка перечня встраивания и подготовка проек­тов предложений зарубежным партнерам.

3.8.Использование национальных преимуществ на уровне фирмы

Этот метод можно использовать в основном как вспомогательный к п. 1-4, но воз­можны случаи и его самостоятельного применения.
Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и, соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:
• высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (есте­ственно, речь идет только о работниках, лишенных серьезных личностных недостатков, — в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить о преимуществах этой рабочей силы);
• достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;
• опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;
• основные фонды, приобретенные предприятиями на излете периода пере­стройки и позволяющие производить продукцию вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.
На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее. Около трех лет назад с легкой руки аналитиков ведущего российского эконо­мического журнала «Эксперт» в оборот было введено обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Се­рьезные зарубежные партнеры, готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, ес­тественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того, они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной маркой «Inter-continental», принадлежащей немецкой фирме рези­нотехнических изделий.
Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать про­ведение следующих работ:
5.1. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия и выделение в нем элементов международного характера (вызывающих потенциальный ин­терес зарубежного партнера).
5.2. Анализ и оценка уровня НИОКР, выделение в немконкурентоспособных элементов.
5.3. Анализ и оценка действующих технологий с точки зрения концепции «15%».
5.4. Обзорная оценка зарубежных фирм, которые потенциально могут про­явить интерес к национальным преимуществам в рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.
5.5. Приближенное технико-экономическое обоснование самых важных пред­ложений и предварительные переговоры с вероятными партнерами.