Особенности анализа внешней среды в российских условиях

Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с за­рубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное —критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.
Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое; не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая струк­тура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, что­бы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, кото­рые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные страте­гические решения.
Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленитьэлемен­ты внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фир­ме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратеги­ческими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала — одно необходимое замечание.
Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?
Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.
Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образо­ванных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и су­зить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически зна­чимых результатов.

Российский внешнеэкономический потенциал в контексте возможностей фирмы

Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности (а это — особая с точки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в российс­кой экономике можно выделить примерно 6-7 достаточно реальных возможнос­тей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизо­вались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие тре­буют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовы­ми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются прак­тически всех обрабатывающих отраслей.
Приведенный ниже перечень не претендует на некую систематизацию, это ско­рее то, что принято называть маркетинговой смесью: анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их ис­пользует.

Возврат старых рынков

На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной техники, рассчитанной на мно­голетнее использование, времени прошло еще не так много. У рынков есть своя «память», и в соответствующих странах (а их — десятки) работают люди, знако­мые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоце­нивать ее значение: свято место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняет­ся мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов со­ветской техники в развивающихся странах. Ее главное достоинство — надежная простота — все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:
1.1.Какие виды экспортировавшейся ранее техники (из России и стран СНГ)
технологически близки производственным и конструкторско-технологическим возможностям фирмы?
1.2.Кто именно производил эту технику и каково положение этих предприя­тий сейчас (прежде всего — в части производства техники)?
1.3.Какие страны (а внутри них — фирмы) импортировали основную часть ^; этой техники (структура закупок)?
1.4.Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:
•реновации;
•модернизации;
•обновления по запасным частям?
1.5.Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная кон­курентоспособность наших и иностранных изделий? Остаются ли ниши для нашей техники?
1.6.Каковы ориентировочные емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по п. 1.5?
Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов переходить к заключительному этапу анализа и оценки внешней среды — к углубленной проработке культурного фона. Алгоритмы этих анализов представле­ны в последующих разделах настоящей главы. Поскольку работа по каждому из приведенных далее направлений заканчивается этими стандартными процеду­рами, мы дальше будем употреблять термин «переход к стандартным процеду­рам».

Оценка технологии

Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технология­ми, разработанными в России (бывшем СССР) и имеющими: практически опро­бованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, под­твержденный интерес со стороны зарубежных производителей и т. д. Иными словами, международный менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить годы на такого рода доказательства).
2.1.Оценка оригинальности и защищенности технологии.
2.2.Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конку­рентоспособности.
2.3.Укрупненная оценка «сопутствующего набора» (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).
2.4.Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.
2.5.Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в ва­риантах:
•окончательной продажи технологии;
•продажи с получением права участия;
•привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения технологии (с последующим экспортом). Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значи­тельно большее число вариантов, чем представленное выше (например, продажа лицензии с обязательством совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов по формам оплаты (например, продукцией).
2.6. Подготовка предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение переговоров.
Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо опла­ты) готовой продукции. В случаях окончательной продажи технологии этот ана­лиз, как правило, не требуется (иной вопрос — получение необходимых докумен­тов, разрешений и т. п. внутри России). Дополним этот материал несколькими важными замечаниями.
Второе направление может быть особенно интересным при работе с российс­ким военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных основаниях), то уси­лия энергичной фирмы могут многократно окупиться.
Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое мес­то: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника, горно-шахтное оборудование, техника и оборудо­вание для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности — подводные аппара­ты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно подкрепляться от­раслевым технологическим авторитетом страны, а следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.

Соразмерный экспорт

Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспор­тировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего — в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевы­ми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего — швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного на­правления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промыш­ленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее.

Теоретические положения М. Портера⁴ показывают, а практика всех стран од­нозначно подтверждает, что реальное развитие конкурентоспособных производств в обрабатывающей промышленности страны начинается лишь тогда, когда их про­дукция реально входит в международную конкурентную борьбу, но — на посиль­ном, соразмерном для себя уровне. Российские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турец­ких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств, а что особенно важно — европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответ­ственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-первых, это — стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель толь­ко и может получить совершенно бесценный опыт современной договорной рабо­ты, дистрибьюции, продвижения, сервиса и т. д. А главное — это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Ведь именно этим путем шли нынешние «чемпионы» — японцы (вспомним первый выход на американский рынок корпорацииToyota), а затем их опыт успешно повторили страны всех четы­рех волн развития Юго-Восточной Азии, латиноамериканцы, турки и другие.
М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.
Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:
3.1.Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.
3.2.Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной кон­курентоспособности.
3.3.Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).
3.4.Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.
3.5.Формирование финансовых, организационных и технологических целей
проникновения на те или иные рынки. Далее — переход к стандартным процедурам.