Механизм создания группы компаний

Процесс организации группы компаний (финансово-промышленной группы) мо­жет идти «снизу», «сверху», или совмещать оба эти способа. На первой стадии, при организации «снизу», происходит объединение юридически независимых компаний-учредителей с образованием «ядра» будущей группы. В качестве учре­дительского вклада при создании холдинговой компании могут быть внесены лю­бые активы, как материальные (денежные средства, ценные бумаги, здания, со­оружения, оборудование и др.), так и нематериальные (права пользования природными ресурсами, права на интеллектуальную собственность, патенты, ли­цензии). В случае, когда учредителем холдинговой компании является акционер­ное общество, то в качестве учредительского взноса могут выступать акции (паи) этого общества.
В дальнейшем, после учреждения головной холдинговойкомпании процессорганизации МНК идет «сверху». При этом возможно несколько вариантов собы­тий. Самым распространенным вариантом является учреждение дочерней фирмы в выбранной стране с целью развития через нее торгово-сбытовых операций по продвижению на местный рынок товаров МНК, произведенных в других регио­нах, либо оказания услуг, либо организации местного производства. Иногда со­зданию дочернего предприятия предшествует стадия открытия отделения (фили­ала — по российскому законодательству) зарубежной компании, не имеющего статус самостоятельного юридического лица.
Как правило, над подобными дочерними предприятиями устанавливается 100% контроль со стороны материнской компании, либо субхолдинга (при более сложной иерархической структуре группы), — если это не противоречит местным законам. В дальнейшем возможно частичное снижение участия группы в акцио­нерном капитале дочерней фирмы. Это происходит, например, когда на уровне руководства МНК принимается решение о привлечении дополнительного капи­тала из местных источников путем распродажи некоторой части акций дочернего предприятия. В любом случае, до тех пор, пока МНК не принимается решение о выведении инвестиций из данного региона или страны, акционерный контроль над заграничным дочерним предприятием сохраняется.
Другие схемы возникают при установлении контроля над уже существующим зарубежным предприятием. Если достигнуто согласие между руководством холдин­говой компании и советом директоров поглощаемой компании-цели на куплю-про­дажу акций(«дружественное» поглощение), то чаще всего происходит обмен акций этой фирмы на акции холдинговой компании. Возможен также сценарий «друже­ственного» поглощения в форме передачи контрольного пакета акций холдинговой компании в траст или доверительное управление. В случае же невозможности дости­жения согласия с советом директоров компании-цели, МНК вынуждена выходить с предложениями о покупке акций на ее крупных акционеров, а также прибегать к скупке акций на фондовом или неорганизованном рынке с целью концентрации в своих руках пакета, достаточного для установления контроля через общее собрание акционеров («агрессивное» или «жесткое» поглощение). Результатом такого вариан­та событий становится полная смена руководства поглощаемой компании.
Н. Б. Рудык, Е. В. Семенкова. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — M.: Финансы и статистика, 2000.Если акции зарубежного предприятия ранее находились в государственной собственности или управлении, то получение акций возможно при его приватиза­ции, например, путем выигрыша МНК инвестиционного конкурса. Возможен так­же вариант инвестиционного кредитования под обеспечение в виде залога акций. Наконец, еще одним способом установления делового контроля над зарубежным предприятием, причем зачастую наиболее дешевым, но и наиболее конфликтным, является скупка его долгов с последующей угрозой банкротства.

Глава 3. Возможности выхода российской фирмы на внешний рынок и ролевые функции международного менеджера

Структура анализа внешней среды

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менедже­ра. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теорети­ков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга.¹ Столь же едины мне­ния о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

•анализ экономической внешней среды;

•анализ политической внешней среды;

•анализ правовой внешней среды;

•анализ культурной внешней среды.

S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986. р.636 . Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994. 784 с.; М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остают­ся основой.
Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа ука­занных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы²) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора³), но в целом их структуры достаточно схо­жи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опыт­ными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все много­образие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.
Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.
Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в кото­ром очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руко­водителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нор­мальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действитель­но, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это дале­ко не так.