Понятие и содержание управленческих решений на предприятиях. Процесс принятия управленческого решения

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют все функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. целеполаганию, планированию, организации, мотивации, координации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

Решение – это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение – предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

В более широком понимании: управленческое решение – это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий (долго-, средне- и краткосрочные решения);

• по частоте принятия (одноразовые, или случайные, и повторяющиеся);

• по широте охвата (общие, или касающиеся всех сотрудников, и узкоспециализированные);

• по форме подготовки (единоличные, групповые и коллективные решения);

• по сложности (простые и сложные);

• по жесткости регламентации (контурные, структурированные и алгоритмические).

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные решения предполагают жестокое регламентирование действий подчиненных. Инициатива проявляется лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Интересна классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Они выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к выполнению поставленных перед организацией задач. Организационные решения делятся назапрограммированные и незапрограммированные.

В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру и т.п.

На практике немногие УР оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?"

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, то есть нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, то есть при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента: принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно; принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Как бы ни принималось управленческое решение, коллективно или индивидуально, на долгосрочную перспективу или на ближайшие сроки, интуитивно или на основе детального анализа, в любом случае управленческое решение должно быть эффективным (т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели), экономичным (т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами), своевременным (речь идет не только о принятии решения, но и одостижении целей. Когда решается проблема, события развиваются. Иногда прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом), обоснованным(исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно) и реальным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения.