Инновационные бизнес-модели компаний

Тема Маркетинг в инновационной сфере

1. Инновационные бизнес-модели компаний

2. Потребители и их структура. Цепочка ценности потребителя

3. Хайтек-маркетинг радикальных инноваций.

4. «Подрывные» инновации как технологические нововведения

Инновационные бизнес-модели компаний

Маркетинг в инновационной сфере призван осветить проблемы развития рынка инноваций и продвижения на этот рынок инновационных продуктов, используя средства и приемы маркетинга как науки и комплекс маркетинга в целом.

Решение задач построения эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей самого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам деятельности.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

− получение рыночной доли;

− достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход другой:

− определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;

− выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;

− определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;

− поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли (инновационные модели бизнеса)». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты (рис. 1):

1) выбор потребителей;

2) получение вознаграждения — получение прибыли;

3) дифференциация продукции/стратегический контроль — стратегическая защита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;

4) выбор масштабов деятельности.

Рис. 1. Бизнес-модель успешной компании по Сливотски-Моррисону

Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели. Она представлена на рис. 2.:

Рис. 2. Уточненная бизнес-модель А. Сливотски

1) Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?2

2). Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?

3) Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?

4) Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи — вознаграждение (получение прибыли) —дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация -защита—деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели (рис. 3).

Рис. 3 Инновационная бизнес-модель и ее компоненты

1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.

2. Вознаграждение — получение прибыли: маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.

3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.

4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибьюция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.

5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.

6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.

7) Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить современный принцип — каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим исполнителем в отрасли, а точнее — в мире.

Выделяют 12 наиболее выдающихся бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта (Билл Гейтс, Эндрю Гроув, компании «Microsoft», «Intel», «Oracle»). Цепочка ценности включает создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы, создание программных прикладных приложений. Здесь языки операционная система играют роль фактических стандартов, а создатели «железа» и разработчики приложений втягиваются в сферу деятельности владельца стандарта. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».

2. Модель бизнеса «коммутатор» (Чарлз Шваб, компании
«Schwab», «USAA», «Auto-by-Tel», «САА»). Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.

3. Модель бизнеса на основе потребительских решений (Джек Уэлч, компании «Дженерал Электрик», «НР», «USAA», «Nordstrom», «АВВ», «Nalko»). По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.

4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции (Николас Хайек, компании «SMN»/ «Swatc», «Mattel»). Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам.

5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности или представления продукта как мультикомпонентной системы (Роберто Гауцуэто, компании «Coca-Cola», «Mirage Resorts»). Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибьюция, маркетинг и отношения с потребителями. Только переход от производства сиропа (модель бизнеса в 1980 г.) к позиции менеджера всей цепочки (модель бизнеса в 1987 г.) помог корпорации захватить большинство ниш рынка в своей отрасли бизнеса. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа — основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).

6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли (блокбастерного типа). (Майкл Айзнер, компании «Merck», «Disney», «NBC»). Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа. (Джордж Хэтсопулос, компании «Thermo
Electron», «АВВ», «ЗМ»). По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли (например, «АВВ», «Softbank»), что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.

8. Модель доступа к потребителю через особые каналы — модель Делла. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом Делла (компания «Dell Computer»). В 1985 г. 19-летний остинский вундеркинд Майкл Делл придумал, как преобразовать систему логистики реализации персональных компьютеров. До появления Делла производители компьютеров продавали их через собственные магазины, но Делл понял, что различия между персональными компьютерами несущественны, что для потребителей важна послепродажная поддержка. Приоритет потребителя переместился в сторону квалифицированного обслуживания и индивидуального подбора. Поэтому покупатели смогут приобретать их при помощи почты или телефона у квалифицированных торговых представителей. И он решил стать первым в области продажи компьютеров с доставкой на дом. Он не стал строить магазины, а вложил средства в сеть телефонных линий и грузовики, которые могли доставить товар на следующий же день. Чтобы умерить беспокойство покупателей, Делл предложил им высокий уровень обслуживания и быструю доставку, поскольку их производство в его фирме централизовано.Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.

9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг) —«частная марка». В 1980-х гг. многие потребители стали придавать большое значение сознанию собственной индивидуальности. Логистическая задача решалась следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, был предложен свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, была введена категория частных марок (магазины, осуществляющие кастоминг, были первыми, кто ввел в обиход понятие частных марок).

10. Модель широкого ассортимента одной категории — «убийца категории». На широте ассортимента одной категории продукта построена другая бизнес-модель «Супермагазин» («Super Store»). Ее потенциал огромен. Поскольку в данном магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Поэтом такая модель называется «Убийца категории» («Category Killer»). Новая модель встала между универсальными магазинами и потребителями. Конкурирующие магазины, такие, как «The Home Deport», ”Toys «R” Us», «Circuit City», предлагали покупателям, стремящимся сэкономить время и деньги, высокий уровень обслуживания и гарантию полной удовлетворенности. Логистическая задача здесь состояла в следующем:1) создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; 2) построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.

11. Модель дистрибуции с низкими издержками — модель «Wal-Mart». Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель «EDS» и «Nike» — «специализации на аутсорсинге».Как изменялись приоритеты потребностей? С 1980-х гг. в компании испытывают необходимость в оптимизации финансовой эффективности. Они сделали вывод, что требуются стратегии, основанные на выделении ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Было решено, что КВД надо оставлять за собой, а те виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества — отдавать на аутсорсинг. Крупнейший производитель обуви в мире компания «Nike» за последние 10 лет создала более 2,5 млрд долл. капитализации. Она производит всю свою обувь по заказу на фабриках в Юго-Восточной Азии. Сама компания занимается разработкой продукта и маркетингом.