Управление человеческими ресурсами проекта

Управление персоналом проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Целью при этом являются руководство и координация деятельности команды проекта. Для достижения цели используются различные стили руководства, разнообразные административные "поды и методы мотивации, повышение квалификации кадров на всех этапах жизненного цикла проекта.

Иногда в качестве синонима к термину «управление персоналом» приравнивают и более узкое, но в рамках управления проектами наиболее важное понятие – «управление командой проекта». Следует оговориться, что управление командой проекта хотя и является основной частью управления персоналом в рамках управления проектами, но далеко не исчерпывает основную его специфику. Управление персоналом проекта помимо управления командой также еще включает и проблемы, свойственные управлению персоналом в рамках общего менеджмента.

Управление персоналом проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование персонала, вовлеченного в проект, наиболее эффективным.

Организационное планирование(Organizational Planning)–определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчетности.

Подбор персонала (Staff Acquisition)–подбор персонала для работ над проектом.

Развитие команды (Теат Development)–развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения качества работы над проектом.

Основные проблемы, свойственные управлению персоналом любого проекта:

5) управление командой проекта (образование команды проекта, ее развитие, проблемы расформирования команды);

6) разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием проектно-матричных организационных структур управления проектами;

7) проблемы общего управления, связанные со взаимодействием участников проекта с другими членами организаций.

При использовании проектно-матричных организационных структур управления проектами возникает ставшая уже классической проблема управления персоналом, связанная с двойным подчинением сотрудников функциональных подразделений, участвующих в проекте. Так как двойное подчинение изначально закладывается в механизм организационной структуры, то управление конфликтами - одна из главных задач управления человеческими ресурсами проекта.

Одним из основных отличий управления персоналом в рамках управления проектом является использование особого образования – команды.

Команда проекта–одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент структуры проекта, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта.

Команду характеризует размытость, нечеткость структуры и формального разделения полномочий. Команда - не простое структурное подразделение, деятельность которого, как правило, формируется по функциональному признаку. Деятельность команды является целевой, она нацелена на конкретный результат (result-driven), а не ориентирована на выполнение не которой деятельности (activity-oriented), будь то функция или процесс. Это существенным образом повышает эффективность использования человеческих ресурсов, но ввиду нетрадиционности вызывает определенные трудности в формировании команды и управлении ею.

Основные проблемы, возникающие при управлении командой проекта:

- как быстро и эффективно сформировать команду из некогда незнакомых людей с разными характерами, с разными уровнями знаний и опыта, а главное - с разными областями профессиональной деятельности;

- каким образом быстро наладить между ними эффективное взаимодействие и ориентировать их деятельность на достижение общего результата;

- как обеспечить эффективность управления командой и ее взаимодействие с другими участниками проекта;

- как управлять командой в условиях, когда достижение цели проекта означает роспуск команды (какие средства мотивации применять, как управлять судьбой и карьерой членов команды).

Управление рисками проекта

Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемыми чертами которой являются неопределенность и риск.

в силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности.

Неоnределённость –- неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.

Факторами неопределенности являются:

Неполное знание– неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих выбора оптимального решения; невозможность адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации; наличие вероятностных характеристик поведения среды проекта.

Факторы случайности– факторы, возникновение которых невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке.

Субъективные факторы противодействия– факторы, возникающие в ситуации взаимодействия (еигры») партнеров, имеюЩИХ противоположные или несовпадающие интересы.

Понятие рискахарактеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий.

Различные источники дают различные определения понятия «риск».

1. Риск – потенциальная, численно измеримая вероятность

неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

2. Риск – вероятностное событие или условие, которое в случае своего возникновения позитивно или негативно воздействует на проект.

Риски проекта– степень потенциальной опасности для успешного осуществления проекта, измеряемая частотой или вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Согласно стандарту Института управления проектами США риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение об ускорении темпа выполнения работ по проекту довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены. Быстрая реализация проекта или выполнение параллельно операций, обычно выполняемых последовательно, содержат в себе риск; но они же могут дать и ощутимую выгоду от быстрейшего исполнения проекта.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков, но и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять.

Основным положением современных методологий управления рисками является смещение приоритетов от избежаниярисков (то есть отказа от рискованных проектов) к управлениюрисками.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

По определению Института управления проектами США, управление рисками - совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Важным положением теории управления рисками является тезис о цикличности процесса управления. Процесс управления рисками за время управления отдельным проектом проходит несколько циклов (итераций).

Функция управления рисками проекта включает последовательность процессов представленную на рисунке 20.

В состав процессов управления рисками проекта входят:

Планирование управления рисками(Risk Management Planning) – процесс планирования работ по управлению рисками в проекте.

Рисунок 20 – Цикличный процесс управления рисками при реализации проекта

Идентификация рисков(Risk Identification) – систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект.

Качественный анализ рисков(Qualitative Risk Analysis) – процесс качественной оценки вероятности наступления рисков и степени их потенциального влияния на проект. Имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.

Количественный анализ рисков(Quantitative Risk Analysis). Цель процесса – количественный анализ вероятности каждого риска и оценка влияния его последствий на результаты и цели проекта.

Планирование реагирования на риски(Risk Response Planning) – процесс разработки методов реагирования на риск, имеющий целью увеличение вероятности благоприятных и уменьшение вероятности неблагоприятных последствий риска.

Мониторинг и контроль рисков(Risk Monitoring and Contгol) – процесс наблюдения за сушествующими рисками и идентификации новых рисков.

На приведенной схеме изображены границы управления рисками – от полностью неизвестных обстоятельств реализации проекта до известных.

Известные рискиидентифицируются, и ими можно управлять для этого создаются планы реагирования и резервы на возможные потери (contingency reserve).

Неизвестными рискамиуправлять невозможно – для их покрытия создаются резервы руководства. Резерв руководства(Management Reserve) – резерв для покрытия тех рисков, которые невозможно предсказать. Использование этого резерва, как правило, связано с выходом за рамки содержания проекта и требует изменений в базовом стоимостном плане (Cost baseline). Использование этого резерва лежит в сфере компетенции высшего менеджмента компании или непосредственно заказчика.

Методы реагирования на риск. На практике используются следующие методы реагирования на риск.

Избежание риска (Avoidance) – изменение плана проекта, имеющее целью устранить риск или его влияние на цели и результаты проекта.

Передача риска (Transference) – перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается страховая премия. Пример – страхование основных средств, покупка опционов.

Уменьшение риска (Mitigation) – снижение вероятности наступления неблагоприятных последствий риска, например, при помощи диверсификации хозяйственной деятельности.

Принятие риска (Acceptance). При таком подходе риск игнорируется, а для покрытия возможных потерь формируются резервы. Пример - венчурные проекты.