Корпоративные стратегии развития

Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.

Стратегия роста характеризуется значительным изменением показателей развития фирмы как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах.. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой группы входят несколько подгрупп стратегий:

• Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии , которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке или пытаются перейти на новый. Конкретными видами данной стратегии являются:

­. Стратегия усиления позиций на данном рынке. При данной стратегии фирма ищет способы и пути увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга

­. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

­ Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта или усовершенствования существующего, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

• Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 3 типа стратегий интеграционного роста:

­1) Стратегия регрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над своими поставщиками.

­2) Стратегия прогрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над потребителями.

­3) Стратегия горизонтальной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над рядом фирм-конкурентов

• Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной подгруппы:

­1) Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров и услуг,, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары/услуги фирмы

­2) Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии пополнения своего ассортимента товарами и услугами, которые никоим образом не связаны с производимыми, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры

­ 3) Стратегия конгломератной диверсификации. Подразумевает пополнение ассортимента товарами и услугами, не имеющими никакого отношения ник применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам/услугам и рынкам

4) Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

• стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант , когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

• Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

• Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

• Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

Товарная стратегия

Для выбора стратегических позиций фирмы в рамках товарной стратегии целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ).

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который фирма желает и имеет (или хочет иметь) выход.

Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.

Группы стратегического влияния (ГСВ) – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменение (общества защиты потребителей, правительство, общественность, «зеленые» и т.д.).

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, в их исследовании вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукции. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту.

Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за обеспечение прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за обеспечение прибыли.

Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию (имеющиеся технические и технологические ресурсы, а, следовательно, и все остальные виды ресурсов) или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции выпускаемая фирмой, может просто оказаться устаревшей.

Оценка привлекательности СЗХ А.П. Градов предлагает проводить в следующем порядке:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересны фирме.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка степени нестабильности в этой зоне.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

4. Анализ факторов, определяющих спрос, и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях изменения спроса

5. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой или далекой перспективе.

6. Корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности исходя из анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.

8. Общий анализ в сочетании перспектив роста СЗХ, рентабельности и возможного уровня нестабильности.