Сущность и основные задачи экономической стратегии

Введение

Сложившиеся ситуация в экономике России ставит предприятия и организации в новые условия, значительно отличающиеся от условий, существовавших при плановой экономике. Рыночная экономика характеризуется возрастающей конкуренцией, сокращением рынков сбыта, возникают трудности в поисках новых поставщиков сырья и материалов.

Основной и, пожалуй, главной проблемой является ограниченность государственных ресурсов, предназначенных для финансирования новых инвестиционных проектов. А постоянно растущая инфляция определяет норму процента, которая изначально делает нерентабельными большинство проектов.

На начальном этапе решением сложившейся проблемы может служить некоторый стимул со стороны государства, выраженный в виде дополнительного финансирования инвестиционных проектов.

Для преодоления сложившегося кризиса, необходимо ряд реорганизаций в структуре управления предприятиями. Такими могли бы быть следующие: переход к принятым во всём мире методам оценки инвестиционных проектов; разработка новых форм привлечения в инвестиционную деятельность средств населения; развитие ипотечной системы жилищного строительства для привлечения в сферу кредитования долгосрочных инвестиционных ресурсов.

Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него экономической стратегии, необходимой для:

· Организации производственной деятельности, маркетинговых исследований, планирования продукции, её продвижения и сбыта, планирования цен;

· Постановки каждому подразделению предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;

· Стимулирования финансовой деятельности;

· Оценки сильных и слабых сторон производства продукции с позиции её конкурентоспособности и других факторов;

· Определения альтернативных направлений в условиях предприятия;

· Рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов.

Анализэкономической стратегии организации

Понятие и классификация стратегии организации
«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Сущность и основные задачи экономической стратегии

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей своей продукции. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы ограничены, необходимо определить, достижения каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. оценкой тех выгод, которыми придется пожертвовать в процессе достижения той или иной цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на достижение хотя бы одной из других стратегических целей.

Взаимная увязка локальных стратегических целей по времени и ресурсам должна обеспечивать достижение глобальной цели экономической стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая эконо-мическая система:

- что и в каком количестве производить?

- как и какими средствами производить?

- для кого и когда производить?

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду­ре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице про­дукт/рыноки наиболее успешно применим для растущих организаций, вы­ходящих на рынок.

Второй основан на базовых кон­курентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в ус­ловиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на ко­торой находится организация в период выработки стратегии развития.

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growthvector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 3. Матрица по выбору базовых стратегий
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.