Процесс конкурентной разведки

Существуют различные модели, описывающие процесс проведения конкурентной разведки. Рассмотрим модель, которая включает в себя 4 этапа: сбор информации, ее ана­лиз, передачу и использование.

Этап 1. Сбор информации

Каждый этап на самом деле включает в себя несколько процессов. Первая часть стадии сбора информации — оп­ределение потребностей пользователя, или «ключевых вопросов». Ключевые вопросы либо устанавливаются в ходе расспроса пользователя сотрудником разведки, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо наоборот, пользователь сам запрашивает у разведки информацию, необходимую ему для конкретных целей. Ключевые вопросы можно разделить на три основные ка­тегории:

а) стратегические решения и действия;

б) вопросы раннего предупреждения;

в) описание ключевых игроков (конкурентов, покупа­телей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.).

Вопросы категории «а» относятся ко всем типам деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратеги­ческих решений предприятия. Например, оценка решений по инвестированию; оценка структурных изменений в сво­ем производстве, бизнесе.

Основная задача вопросов категории «б» —.вовремя по­чувствовать угрозы во внешней среде. Примером можно считать оценку потенциальных технологических новинок, появление новых или иностранных конкурентов на рынке, положение дел у ключевых покупателей или поставщиков, возможные изменения законодательства и т. п.

Вопросы «в», относящиеся к ключевым игрокам, зачас­тую используются в последнюю очередь и могут просто отражать потребность лучше понимать участника рынка. Сюда относится составление полного описания конкурента (или другого рыночного игрока), включающее его продук­ты, деятельность, финансовые возможности, сильные и слабые стороны, подход к решению различных вопросов.

Завершающей стадией этапа сбора информации явля­ется собственно сбор информации.

Одним из ключевых источников для получения конку­рентной информации является сама компания, проводя­щая исследование, точнее ее сотрудники:

—Торговые представители ежедневно контактируют с покупателями и знают, что делают конкуренты.

—Сотрудники технических отделов могут обнаружить новые патенты или прочитать новые исследования в газетах, относящиеся к развитию конкурента.

—Агент по закупкам может получить информацию от поставщика, который обслуживает не только данное предприятие, но и конкурента.

Информация о конкретных продуктах может быть взята у конкурента, у розничного продавца, с сайта, посвящен­ного определенным продуктам, в новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями, в онлайновых вариан­тах СМИ.

Для раннего предупреждения о шагах конкурента по­лезны первичные источники. Выставки и конференции, например, часто используются для представления публике новых продуктов и идей. Отраслевые эксперты и консуль­танты, журналисты, пишущие на темы продаж, покупате­ли и поставщики конкурента, бывшие сотрудники конку­рента часто могут предоставить детальные сведения о действиях конкурента.

Этап 2. Превращение сырой информации в продукт разведки

Собранные данные систематизируют. Разные типы дан­ных отвечают на разные вопросы, но, будучи сведенными воедино, должны привести к ясному пониманию того, что происходит сейчас, либо будет происходить на рынке и во внешней среде.

Этап 3. Взаимолействие с потребителем информации (передача информации)

Важно, чтобы соответствующая аналитическая инфор­мация была доставлена к тому, кто в ней нуждается. К ус­лугам конкурентной разведки целесообразно обращаться всем, кому требуется делать выводы на основании нынеш­них поступков и будущих планов покупателей, поставщи­ков или других компаний, присутствующих на рынке. На практике это значит, что конкурентная разведка нужна практически каждому в организации — от дирекции до производственников. Передача информации может быть, например, устной — по телефону, при личной встрече, в ходе презентации.

Необходимым условием является то, что результаты ра­боты конкурентной разведки должны быть пригодны для использования в процессе принятия решения, поэтому их представление должно быть построено так, чтобы поддер­жать этот процесс. Необходимо сделать короткий отчет, в котором подчеркиваются необходимые для принятия ре­шения аспекты, а остальные данные просто должны быть легко доступны, если заказчик пожелает с ними ознако­миться.

Этап 4. Комплексное использование развелки

Правильно организованная и выполненная работа конкурентной разведки приведет к тому, что будут собраны четыре различных, но связанных между собой типа знаний о конкурентах и конкурентной среде, показанные на рис. 3.4.

1. Анализ конкурента: информация по каждому конку­ренту в отдельности, о его основных аспектах работы.

2. Сравнительный анализ: информация о сходстве и различиях конкурентов; сравнение конкурентов с собственным предприятием.

3. Анализ рынка (отрасли): расширенная информация о рынке, в частности, о покупателях, поставщиках, каналах сбыта, технологиях, отраслевой конкуренции, союзах между участниками рынка и т. п. 4. Анализ своего предприятия — информация о своей

собственной организации.

Все эти четыре вида анализа необходимы для построе­ния полной и всеобъемлющей картины делового окруже­ния предприятия. Только на основе полного понимания собственного положения на рынке и знания соперников можно принимать верные решения, которые приведут к достижению рыночных преимуществ и защитят от угроз.

Завершающая часть использования данных конкурент­ной разведки — принятие управленческих (в частности маркетинговых) решений или разработка стратегического плана. Все подобные планы должны предусматривать про­должение мониторинга внешней среды, в частности кон­курентов, и оценку результатов предпринятых конкурент­ных действий.