БЛОК ПРИЕМОВ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТА ПО МЕТОДУ ВНУТРЕННЕЙ ИГРЫ

Все приемы и концепции этой книги применимы как к коучингу, так и к обучению. Этот раздел мне представляется как исходный набор приемов, которые используются в работе коуч-консультанта.Здесь описаны некоторые приемы, которые мы уже обсудили (в этом случае я сделал отсылку на соответствующую страницу), а также новая информация о контроле и обратной связи.

Фокус на критически важных переменных. Это основной прием (см. с. 50-62) для беседы об осознании. Он служит сразу двум целям —уменьшает вмешательство «Я 1» и дает полезную обратную связь для результативности и обучения.

Для любой ситуации или деятельности можно выявить критически важные переменные. Лучше ограничиться семью переменными. Для каждой из общих переменных можно определить максимум семь более конкретных подпеременных, Это  позволяет фокусу быть как широким, так и узким — как .это необходимо для желаемой цели. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассмотреть как общую переменную со скоростью, траекторией, направлением, вращением и высотой в качестве подпеременных. Аналогично, общая переменная «потребности клиента» может быть разделена на более конкретные подпеременные. Например, восприятие клиентом выгод, срочности, доступности по цепе и конкурирующих предложений.

Переменная — это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Коуч-консультант слушает, как клиент рассказывает о некоторой ситуации или деятельности и отмечает, на что обращено его внимание, а на что нет. Отвечая на такие вопросы, как: «Что вы замечаете, когда смотрите на А или оцениваете Б?», коуч-консультант и клиент более органично воспринимают то, что осознает клиент. Это позволяет обоим сфокусировать вни­мание ради большей ясности и обучения.

СТОП. Весь коучинг можно рассматривать как применение инструмента «СТОП» (с. 108-121). Коуч-консультант обычно работает до начала работы над заданием или проектом (установочная беседа), во время паузы в действиях или после завершения работы («разбор полетов» — дебрифииг). Во время паузы у коуч-консультанта и клиента есть время установить цели, определить критически важные переменные и поставить себя на место другого, чтобы, насколько это возможно, усилить эффект обучения на предстоящем рабочем опыте. После завершения работы может быть проведен дебрифинг для ассимиляции и максимизации преимуществ обучения.

Транспонирование (поставить себя на место другого). Коуч-консультант не только может поставить себя на место своих клиентов (с, 135-138), но и повысить их осознание ключевых людей, с которыми они взаимодействуют, заставив их поставить себя на место этих людей. Многие измежкомандных или межличностных конфликтов, мешающих работе, которые я наблюдал, можно было разрешить, если бы члены команды научились использовать этот прием. Если его клиенты знакомы с ним, коуч-консультант может просто попросить: «Поставьте себя на место Боба, Мэри, потребителя, конечного пользователя». Умение коуч-консультанта использовать этот прием так, чтобы обеспечить необходимую глубину и задействовать все его сильные стороны, приходит с опытом его применения.

Контрольные вопросы. Есть три вопроса, которые я как коуч-консультант считаю незаменимыми. Все три касаются проблемы контроля. Они помогают клиенту сфокусироваться на том, что можно контролировать, и отказаться от того, что контролировать нельзя. Я не всегда использую их и простой форме, как это показано ниже, но они обычно заключены в любой беседе, особенно в беседе о доверии. Вопросы необходимо задавать в следующем порядке:

ü Что здесь находится вне вашего контроля?

ü Что вы пытались контролировать?

ü Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас находится вне вашего контроля?

Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться» или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?

Вот их неполный список.

Ø А не контролирует отношение или восприимчивость Б к идее.

Ø А не контролирует то, насколько хорошо Б будет слушать А.

Ø А не контролирует мотивацию, потребности или приоритеты Б.

Ø А не контролирует время, имеющееся у Б

Ø Ане контролирует то, нравится ли он Б.

Ø А не контролирует способность Б понять точку зрения А.

Ø А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение А.

Ø А не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения А.

А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.

Ø А может разозлиться и потребовать ответа.

Ø Б может заупрямиться и сказать «нет».

Какие же факторы А все-таки может контролировать?

Ø Свое отношение к Б.

Ø Свое отношение к обучению.

Ø То, насколько восприимчиво он слушает Б.

Ø Свое признание мнений Б.

Ø То, как он использует свою агрессивность.

Ø Свое уважение к выбору Б в отношении согласия или отказа.

Ø Свою «домашнюю работу» в отношении потребностей, ценностей, желаний Б, способности поставить себя на место Б.

Ø Свое уважение к времени Б.

Ø Собственное выражение энтузиазма по отношению к своим идеям.

Ø Время, затраченное на слушание, по сравнению со временем на говорение.

Очевидно, что каждый из этих факторов, которые А не контролирует, важен с точки зрения реакции Б на сообщение А. При этом А начинает понимать, что существует многое, что просто находится вне его контроля. Это может стать неприятным открытием для А.

Вот неполный список того, что А пытался контролировать.

Ø А попросил Б о встрече и указал, сколько времени на нее понадобится.

Ø А заранее дал Б общую идею о теме беседы.

Ø А осторожно изложил Б свои аргументы и выгоды.

Ø А подготовился и собрал соответствующие знания и информацию.

Ø А решил, что будет настолько агрессивным, насколько это нужно, чтобы добиться принятия.

Каждый из этих факторов мог бы помочь А добиться успеха, но, очевидно, не мог гарантировать его. В своем желании контролировать результат А мог бы также попытаться контролировать некоторые факторы, над которыми он не властен, и, делая это, он, возможно, будет действовать так, что это будет мешать ему достичь успеха. Например:

Ø А, не добившись непосредственного согласия, может попытаться «ускорить» заключение соглашения.

Ø Б, чувствуя давление, начинает сопротивляться, искать причины для отказа

Уверенное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны А не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях между А и Б.

В спорте, так же как и в бизнесе, я обнаружил, что сопротивление переменам во многом проистекает из попыток излишнего контроля. Игрок в гольф слишком усердно пытается контролировать полет мяча, его мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Это похоже на менеджера, который пытается чрезмерно контролировать своих подчиненных. Они «перенапрягаются» и сопротивляются принятию ответственности. В результате — отсутствие истинного контроля над желаемым результатом. Настоящая ответственность — это вопрос выбора и не может контролироваться: она должна быть принята с желанием.

Обратная СВЯЗЬ. Обратная связь часто считается основным приемом коуч-консультанта. Обратной связью обычно называют «оценку результативности». Хотя эта функция может быть выгодной, она делает отношения с коуч-консультантом потенциально уязвимыми для оценки. Существует два полезных вида обратной связи, которые не относятся к традиционной концепции оценки результативности.

Первый— это обратная связь в виде «зеркала». Смысл ее для клиента заключается в большем самоосознании. Вопросы коуч-консультанта позволяют ученику получить больше возможностей для обратной связи из непосредственного опыта, вытекающего как из действия, так и из его результатов. Например: «Каковы последствия х?», «Что вы думаете об у?», «Каковы ваши приоритеты в этом?», «Сколько времени понадобилось на z?», «Во сколько обходится этот проект на сегодняшний день?», «Чего удалось добиться?». Ни один их этих вопросов не подразумевает верного или неверного ответа. Они приглашают клиента лучше осознавать то, что есть.

Второй вид некритической обратной связи возникает, когда коуч-консультант говорит о том, что он замечает. Если играющий говорит: «Я думаю, что когда я бил по мячу, то перенес вес на ногу впереди», — то коуч-консультант может сказать: «Мне показалось, что вес был в основном на той йоге, которая была сзади. Давайте повторим и проверим». Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» — просто сообщение о том, что наблюдал коуч-консультант. Аналогично, коуч-консультант может поделиться восприятием и мнениями о любой ситуации на работе — с единственной целью: усилить осознание или под­толкнуть мысль клиента, при этом он ничего не оценивает. Однако, многим трудно не услышать оценку в наблюдении других людей. Зная это, коуч-консультант может предпринять необходимые усилия и дать понять, что не собирается критиковать или оценивать.

Наконец, оценочная обратная связь может быть в некоторых случаях полезной клиенту, если она точна и основана на фактах, Это особенно верно, когда у клиента есть проблемы с ясной и точной самооценкой. При оценочной обратной связи коуч-консультанту следует быть чрезвычайно осторожным, чтобы ограничить оценку результативности и избежать ее возможного восприятия как критики. Коуч-коисультат тоже должен осознавать, что «Я I» клиента уже, по всей вероятности, поджидает возможность превратить оценку результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.

Когда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть:

Ø направлена на действие, а не на его исполнителя;

Ø основана на наблюдении факта;

Ø проведена по стандартам, о которых стороны заранее договорились;

Ø проведена компетентным человеком;

Ø проведена в интересах повышения мобильности, т. е. большей ясности или будущего действия.

САМ СЕБЕ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТ

Мне часто задают вопрос: «Можно ли стать коуч-консультантом для самого себя?» С одной стороны, — нет. Преимущество коуч-консультанта в том, что он предлагает другую пару глаз и другую перспективу и в некоторых случаях держит перед клиентом зеркало. Ценность коучиига заключается именно в том, что коуч-консультант — это не вы, и он может видеть вещи по-другому. Иначе коуч-консультант явно был бы лишним звеном.

С другой стороны, — да. Если коучинг создает среду, в которой человек учится и действует, тогда мы делаем всё это ради самих себя. К сожалению, среду, в которой мы действуем, обычно создает именно наше «Я 1», и не всегда эта среда служит нашим лучшим интересам. Одно из преимуществ внешнего коучинга заключается в том, что когда мы слушаем хорошего коуч-консультанта, нам проще игнорировать чрезмерно оценочные и контролирующие голоса наших «Я 1». Одной из основных функций коуч-консультанта является помощь клиенту в улучшении внутреннего диалога, который влияет на то, как он учится и работает, когда коуч-консультанта нет рядом. Поэтому, пожалуй, лучше ответить— «да». В конечном итоге, самое важное состоит в том, что мы улучшаем свои способности к самокоучингу. А для такой цели периодическое общение с хорошим коуч-консультантом — это большое подспорье.

Коучинг для руководителей как способ самоорганизации. Я видел, как многие корпорации пытаются «устроить» курсы по коучингу для руководителей, но несмотря на огромные усилия, время и средства, затраченные на обучение коуч-консультантов, восприимчивость обучаемых относительно невысока. Неудачи этих программ могут объясняться двумя факторами: 1) коуч-консультантов готовят как коуч-консультантов, а не как тех, кто учится; 2) обучаемым не демонстрируют выгоды общения с коуч-консультантом, и они не принимают ответственности за свой собственный рост и развитие.

Недавно Мел Бергстейн, директор Diamond Technology Partners, быстро развивающейся фирмы по стратегическому консалтингу, попросил меня помочь разработать для них учебную стратегию. Эта компания, будучи лидером в применении цифровых технологий в бизнес-стратегии, осознанно взялась за обучение и профессиональное развитие своих консультантов, а также клиентов. Компания хотела, чтобы все консультанты прошли подготовку коуч-консультантов, так чтобы они могли лучше развивать способности всех своих проектных групп. Они также полагали, что навыки коуч-консультанта могут стать преимуществом в работе с клиентами. Люди, которым платят за то, что у них есть ответы, не всегда могут с легкостью обучиться навыкам, позволяющим клиенту найти ответы самостоятельно. Это особая задача при подготовке специалистов на роль коуч-консультантов.

Поэтому мы выбрали иной подход. После вступительной презентации методов Внутренней игры в работе для консультантов компании я пригласил желающих принять участие в изучении применения принципов Внутренней игры в практике консалтинга. Каждый участник должен был провести «исследование» по какому-то конкретному случаю, который лично ему или ей был особенно интересен. Результаты должны были быть доведены до сведения всех желающих в фирме. Никакой дальнейшей работы не предполагалось. Исследования должны были быть проведены в лаборатории рабочего опыта каждого участника. Участники ставили цели, задавали свои собственные вопросы и находили собственные ответы, применимость которых должна была проверяться на их собственном опыте, прежде чем будет открыта другим.

Участникам сообщили, что они сами должны спроектировать исследование. Более того, поскольку обучение должно было произойти при взаимодействии с их собственной работой, требовалось лишь немного дополнительного времени для того, чтобы после установления целей проекта включиться в «учебный брифинг» и «дебрифинг» (инструктаж и «разбор полетов») по обе стороны избранного рабочего опыта (см, «Сэндвич опыта», с. 76). Для всех предусматривались общение с коуч-консультантом по телефону (первоначально — со мной), а также групповая беседа с коуч-консультантом каждые две недели — до тех пор, пока процесс не станет самоподдерживающимся. Начав с одного часа в неделю в течение месяца, каждый участник по своему желанию мог продолжить или бросить проект в соответствии со своей воспринимаемой индивидуальной выгодой.

Проект исследования был очень прост и включал небольшие логистическую поддержку или финансирование расходов. Участники должны были на непосредственном опыте испытать выгоды этого подхода к обучению, иметь возможность поделиться своими открытиями с коллегами, причем сделать это без осознанного усилия; должны были усвоить основные навыки коучинга. Мое непосредственное участие как коуч-консультанта заканчивалось, как только для первоначальных участников исследование становилось самоподдерживающимся процессом, и они принимали на себя роль коуч-консультантов для новых исследователей. Развитие проекта было спонтанным и не предусматривало практически никакого организационого контроля.

Первым шагом каждого исследователя в проекте было придумать цель исследования. Чтобы помочь им с выбором, предлагались три вопроса: 1) Что вас больше всего интересует в данный момент? 2) Чему «пытается научить» вас ваш текущий рабочий опыт? 3) Чему вам и вашим коллегам было бы полезно научиться? Следующий шаг — выбор рабочей деятельности, которая служила бы лабораторией для исследования, и критически важных переменных для применения в качестве фокуса внимания.

Вот примеры исследований, первоначально избранных участниками:

Исследователь 1

Область исследования: понимание потребностей клиента.

Цель исследования: развитие способности думать, поставив себя на место клиента.

Ожидаемые препятствия: фокус на результатах вместо процесса.

Научный опыт: непосредственные встречи с клиентами, встречи с командой для решения проблем.

Выбранные критически важные переменные: процесс мышления клиента, количество и характер задаваемых ему вопросов.

Учебные приемы: транспонирование, контрольные вопросы, СТОП.

Первые результаты: «Испытывая интерес к мышлению других людей, я начал задавать больше вопросов, и они стали удачнее. Ответы становились лучше, и появилось ощущение большего сотрудничества. Встречи стали восприниматься как более интересные и более ценные. Я получил лучшие результаты, уровень стресса понизился, и я ощутил неожиданное удовольствие от такого вида обучения. Я был очень удивлен, когда обнаружил, что члены моей команды стали больше ценить встречи, потому что они видели, что я в большей степени заинтересован в их мышлении, чем хочу поделиться с ними преимуществами своего»

Исследователь 2

ü Область исследования: презентации для клиентов.

ü Цель исследования: как оставаться собранным и сохранить возможность использовать свои способности во время ответственных презентаций.

ü Ожидаемые препятствия: беспокойство и сомнения в себе.

ü Научный опыт: высокий риск — презентации для новых клиентов; средний риск — проектные презентации с командами, работающими с клиентами; малый риск — не связанные с бизнесом презентации по боевым искусствам.

ü Выбранные критически важные переменные: уровень заинтересованности клиента, степень моей собранности.

ü Учебные приемы: транспонирование, введение новых определений.

ü Первые результаты; «Когда я фокусировал больше внимания на клиенте, я обнаружил, что я сам стал менее застенчивым. Мои ответы стали более интуитивными, и клиент, казалось, почувствовал больше уважения к себе. В результате моя уверенность росла. Участие в деятельности с малым или средним уровнем риска в конечном итоге позволило мне чувствовать себя более собранным в ситуациях с высоким риском. Я также понял, что самое большое давление на свое собственное мышление оказывал прежде всего я сам».

Исследователь 3

ü Область исследования: многоцелевое планирование.

ü Цель исследования: как упростить процесс планирования для комплексных, тесно связанных между собой задач.

ü Ожидаемые препятствия: ощущение того, что нужно сделать очень много в условиях нехватки времени; сохранение четких приоритетов при выполнении детализированных и комплексных задач.

ü Научный опыт: работа по своим ежедневным спискам дел.

ü Выбранные критически важные переменные: задачи, которыми руководил я сам или другие люди, степень сложности процесса планирования, объем запланированных обязательств, изложенных в письменном виде.

Первые результаты: «Я с удивлением обнаружил, что для задач, которые я воспринимал как те, что «обязательно надорешить», мое планирование было гораздо более сложным, по сравнению с теми задачами, которые я решал, потому что считал их важными. Это позволило мне понять, как я бессознательно саботировал те задачи, к которым, как мне казалось, меня принуждали. Это поднимает ряд очень интересных вопросов о том, как я выбираю работу, которую выполняю. Время, которое я трачу на составление письменных планов, уменьшается, и усиливается чувство завершенности важных заданий».

Когда я писал эту книгу, было еще рано оценивать долгосрочные выгоды от этой инициативы. Но первые результаты были обнадеживающими и показывали, что можно начать массовую учебную инициативу, не требующую больших организационных усилий или контроля.

Сначала большинство исследователей испытывали некоторые трудности с запоминанием учебного контекста. Это была новая процедура, требующая самодисциплины и не предусматривающая обычных организационных стимулов. Несмотря на добрые намерения, они обнаружили, что путь наименьшего сопротивления предполагал попадание в инерцию исполнения. В начале учебной кривой им помогло использование блокнота исследователя, в котором они фиксировали свои мысли для инструктажа и «разбора полетов» (брифинга и дебрифинга). Им также была необходима поддержка в форме регулярных бесед с коуч-консультантом, чтобы поделиться с ним трудностями, а также успехами. Коуч-консультант учится предвидеть перепады настроений— от высоких ожиданий в начале любого нового предприятия до горького разочарования при виде того, какое действие оказывают старые привычки и препятствия прошлого.

Но когда исследователи начинали понимать выгоду от подобных затрат времени и начинали создавать новую реальность как часть своей рабочей жизни, мобильность становилась самоочевидной. Тогда они чувствовали уверенность и приглашали других членов своей команды к участию в проекте и становились их коуч-консультантами. Это увеличило число параллелей с их непосредственной рабочей средой. Обычным делом было слышать их разговоры в рабочих командах о том, что ониизучают и что обнаруживают. Число участников увеличилось, потребовалось большее число коуч-консультантов. Инициатива спонтанно распространилась со своей собственной скоростью, без обычного сопротивления, с которым, как правило, сталкивается большинство инициатив в области организационных перемен.

Коучинг не может происходить в вакууме. Если ученик не хочет учиться, то не имеет никакого значения, насколько хорош его коуч-консультант. Коучинг —- это танец, в котором ведет не коуч-консультант, а ученик. Самый лучший способ для коуч-консультанта научиться этой роли — знать, что означает быть учащимся, который получает преимущества от общения с коуч-консультантом.

Недавно Билл Блейзек, редактор делового журнала The Executive Coach, беседовал со мной о коучинге по методу Внутренней игры в бизнесе. Приведу здесь несколько фрагментов нашей беседы, которые подчеркивают некоторые, еще не освещавшиеся аспекты коучинга и выделяют те, о которых стоит сказать еще раз.

Б. Б.: Как вы думаете, почему коучинг стал такой популярной темой в деловом и корпоративном мире?

Т. Г.: Потому что стало более важным обучение. В так называемый «век знаний в бизнесе» ключевым конкурентным фактором стало то, насколько хорошо и быстро вы можете обеспечивать профессиональный рост своих людей.

Поэтому первая и постоянная задача коуч-консультанта — это делить ответственность за обучение со своим клиентом. Согласно Внутренней игре, это означает, что подопечный не только желает учиться у коуч-консультанта, но и берет на себя ответственность за обучение на своем повседневном опыте.

Б. Б.: Как вы думаете, должны ли менеджеры быть коуч-консультантами?

   Т. Г.: Им следует учиться коучингу. Но это не означает, что они должны отказываться от своей основной обязанности добиваться результатов в бизнесе с помощью людей. Менеджер — коуч-консультант учится носить разные шляпы в разной обстановке. Как менеджер он может сказать своей команде: «Вот это нам нужно сделать по таким-то стандартам, за такое-то время и стакими-то ресурсами». Если же он в шляпе коуч-консультанта, то он, возможно, скажет: «Теперь» когда вы представляете себе цели, чему нам нужно научиться, чтобы достичь их?» Его основная обязанность как коуч-консультанта — сохранение целостности команды и развитие навыков, необходимых для достижения целей результативности. Коуч-консультант— это тот, с кем вы должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая свои недостатки, ошибки и личные устремления. По этой причине в некоторых средах функции коуч-консультанта и менеджера лучше поручать разным людям.

Б. В.: Значит менеджер отвечает за установку четких целей, тогда как коуч-консультант помогает сотрудникам достичь их?

Т. Г.: Да. Коуч-консультант также помогает отдельному человеку или команде убедиться в том, что цели человека, команды или корпорации, насколько это возможно, скоординированы так, чтобы конфликт между этими целями был минимальным.

Б. В.: Какого рода проблемы в бизнесе, но вашему мнению, может помочь решить Внутренняя игра?

Т. Г.: Проблемы, которые включают человеческий фактор. Сейчас таких проблем стало гораздо больше, и обычно они решаются менеджерами, которым привычнее решать проблемы систем и проектов. В наше время такая стратегия не работает. Бизнес-системы должны гармонизироваться с процессами, обеспечивающими лучшую работу и развитие людей, а не наоборот.

Б. Б.: Итак, при большем внимании к Внутренней игре в корпоративной среде, системы — т. е. то, как организовано дело и какие стратегии используются, — начнут переплетаться с человеческим фактором.

     Т. Г.: Думаю, что да. Чем больше руководители бизнеса будут признавать то, что люди действительно являются их самым большим ресурсом, тем больше они адаптируют бизнес-системы и модели к тому, что подходит человеку. Менеджеры должны быть не просто менеджерами проекта, а гораздо большим. Они должны усвоить новый уровень навыков работы с людьми, чтобы справляться с работниками, от которых требуют все больших результатов и которые в то же время должны чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы учиться и расти. Мне кажется ироничным, что повышенные конкурентные требования в новом веке будут требовать от бизнес-менталитета большего сходства с менталитетом человека. Раньше руководители, возможно, могли добиться успеха без многих навыков или заботы о человеческих слабостях и чувствах. Теперь без глубокого понимания человеческого фактора и умения обращаться с ним ничего может не получиться. Угроза увольнения уже недостаточна для того, чтобы добиться сотрудничества. Лучшие работники будут независимо мыслящими людьми, которые, если им не нравится, как с ними обращаются, будут просто искать лучшую рабочую среду.

   Б. Б.: Я учился в университете штата Огайо в годы царствования великого Вуди Хейеса (Вуди Хейес— старший тренер по американскому футболу университета штата Огайо), и было ясно, что игроки боялись его. Винс Ломбарди (Винс Ломбарди — знаменитый тренер по американскому футболу.) тоже не церемонился. В наши дни существует множество стилей коучинга: от жесткого до мягкого. Какое место среди них занимает Внутренняя игра?

   Т. Г.: Стиль это одно, а сущность — другое. Важно, чтобы была забота. Коуч-консультаит должен заботиться о человеке, с которым он работает, и тот должен знать об этом. Тогда найдется место как для жесткого, так и для мягкого стилей. Было время, когда мне был нужен более отзывчивый и ободряющий подход. Очень многое зависит от ситуации и взаимоотношений, которые установились между коуч-консультантом и учеником. Я не думаю, что хорошие взаимоотношения в коучинге можно вообще характеризовать как «страх». Страх обычно вызывает самовмешательство и снижает результативность. Эти взаимоотношения, как мне кажется, должны подразумевать взаимное уважение и доверие, и при этом обязательное соблюдение коуч-консультантом интересов своего клиента.

    Б. Б.: Я подумал о тренере вроде Джона Вудена (Джон Вуден —легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, Лос-Анджелес.). Кажется, он более руководствовался своими ценностями, чем доминировал над игроками с помощью страха.

    Т. Г.: Я знаком с Джоном Вуденом, и мы с ним говорили об этом. Знаю, что он завоевал огромное уважение своих игроков, несмотря на то, что он довольно тихий человек. Я знаю и то, что он мог быть очень прямолинейным, и нельзя было обвести вокруг пальца. Думаю, он был так уважаем, потому что всегда учился. В результате он воспринимается как сочетание скромности и одновременно настоящего авторитета. Эта комбинация поддерживала такую среду для коучинга (тренерской работы), в которой студенческий баскетбол достиг самых лучших результатов.

    Б. Б.: Если говорить о соотношении жесткого и мягкого подходов к коучингу, то есть люди, которые верят в то, что для совершенствования нам надо сфокусироваться на негативном и перестать обманывать себя. Они, похоже, выступают за «любовь без сантиментов» в области результативности. Ваше отношение к этому?

    Т. Г.: Ну, нет ничего плохого в любви без сантиментов, если вы уверены в том, что любовь еще жива. Гораздо проще перейти к жесткому гневу, жесткой критике, жесткой мести. Как я уже сказал, забота коуч-консультанта об ученике и уважение к нему должны быть явными. Чем более они очевидны для учащегося, тем жестче может быть коуч-консультант. Но если вы слишком суровы с кем-либо, кто вам не доверяет, вы убьете как раз то, что собираетесь оживить. Вы пожнете больше сомнений в себе, чем уверенности в себе. Поэтому заботливый коуч-консультант должен быть мудрым и знать, когда следует быть жестким, а когда — ласковым.

    Б. Б.: Одна из ваших идей, которая мне кажется наиболее интригующей, — мысль о том, что коучинг не требует экспертных знаний — компетентности в предмете. Это противоречит традиционному образу мыслей. Пожалуйста, объясните, почему вы так думаете?

    Т. Г.: Прежде всего, нужно сказать, что нет ничего плохого, если у коуч-консультанта есть экспертные знания по данному предмету, если только они не используются для того, чтобы заставить подопечного чувствовать себя дураком, или помешать ему учиться. Когда вы много знаете, начать учить очень легко. Но коучинг заключается не в том, чтобы говорить клиенту о том, что вы знаете, а в том, чтобы помочь ему обнаружить то, что он уже знает или может узнать для себя. Преподавание требует значительного времени и подразумевает передачу знаний. Коучинг же можнорассматривать не как процесс сложения, а как процесс вычитания или отучеиия от того, что мешает движению вперед к желаемой цели клиента.

Б. Б.: Не могли бы вы привести пример беседы с коуч-консультантом, у которого нет экспертных знаний?

Т. Г.: Мне вспоминается моя презентация по Внутренней игре перед Хьюстонским филармоническим оркестром. После краткого вступления они захотели увидеть демонстрацию, при этом добровольцем вызвался музыкант, играющий на тубе. Я не играю на музыкальных инструментах и никогда не слышал, как звучит туба. Когда он поднялся на сцену, я спросил его, чему он больше всего хочет научиться.

— Мне кажется, что самым трудным является артикуляция в верхнем диапазоне, — сказал он. — Я понятия не имел, о чем он говорит, но попросил его сыграть небольшой отрывок. Как мне показалось, получилось хорошо, но он покачал головой, явно недовольный своим исполнением.

— Что вы заметили? — спросил я, понимая, что мне не нужно ничего знать, потому что я собирался положиться на его знания.

— Звучало недостаточно чисто.

— Откуда вы знаете? — спросил я.

— Хороший вопрос. На самом деле я не слышу, когда это происходит, потому что раструб тубы находится слишком далеко от моего уха. Но я чувствую это языком, — сообщил он, подводя меня к критически важным переменным, которые были нужны для фокуса внимания.

— Что же происходит с вашим языком?

— Когда я играю трудный пассаж, вроде этого, с нотами верхнего диапазона, возникает чувство сухости и небольшого опухания.

Теперь у меня было все, что нужно. — Сыграйте этот отрывок еще раз, но теперь не старайтесь соблюдать чистоту артикуляции. Я просто хочу, чтобы вы отметили, не будет ли каких-либо изменений в ощущении сухости языка, пока вы играете.

Он сыграл еще раз, и я не заметил никаких изменений. Для моего неподготовленного уха и то, и другое звучало хорошо. Но остальные музыканты встали с мест и устроили ему овацию! На его лице была довольная и несколько удивленная улыбка

Не показывая никакого особого интереса к его достижению, я спросил, что он чувствовал, когда играл.

— Язык был все время влажным, — ответил он, — и никакого опухания.

— Почему, как вы думаете, это произошло? — спросил я, хотя уже сформулировал в голове ответ.

— Я был более расслаблен. Давления не было, когда вы попросили меня не добиваться чистой артикуляции, мне было любопытно проследить, что происходит с языком.

— Может быть, когда вы чувствуете давление, — добавил я, — беспокойство немного сушит язык, и он кажется распухшим. Когда же вы сфокусированы на том, что происходит, то большого давления нет. Вы просто избавляетесь от страха, и «Я 2» знает, что ему делать.

    Б. Б.: Таким образом, коуч-консультант, не имея технических знаний, может помочь клиенту преодолеть то, что мешает его результативности.

    Т. Г.: Да. Вам не нужно требовать от клиентов, чтобы они знали больше или меньше того, что они знают на самом деле. Вы хотите быть точным. Определите разрыв между тем, что известно, и тем, что нужно знать. Затем, если вы обратите пристальное внимание на опыт, вы сможете избавиться от вмешательства, и произойдет обучение, которое необходимо для устранения разрыва. Может быть, человеку, ощущающему недостаток знаний, нужно пойти к учителю. Разрыв может быть ликвидирован также с помощью обучения на опыте. А коуч-консультант дает неоценочное осознание, так чтобы обучение могло произойти в любом случае.

    Б. Б.: Насколько я понял, такие беседы с коуч-консультантом не требуют больших затрат времени.

    Т. Г.: Это так. Если коуч-консультант не играет роли учителя и не решает чужие проблемы, много времени не требуется. Если доверие между учеником и коуч-консультантом установлено, и они оба понимают процесс, то эффективный коучинг может иметь место в рамках одного-единсгвенного вопроса. Краткая установочная беседа до данного учебного опыта и краткий «разбор полетов» после него—вот и все, что нужно. Это может быть очень насыщенная деятельность — краткая по времени и длительная по отдаче.

    Б. Б.: О времени. Я бы сказал, что рано или поздно каждому клиенту, который нуждается в коучинге, потребуется помощь в управлении временем. Насколько применимы в такой ситуации принципы Внутренней игры?

    Т. Г.: Прежде всего, управление временем — это неверное название. Не важно, что мы делаем, время движется вперед, как всегда, мы на него не влияем. У нас нет иного выбора, как оставаться в настоящем. Мы не можем немного пожить в будущем или еще раз пережить какой-то момент в прошлом.

Поэтому лучшее, что мы можем сделать, — это управлять тем, что мы делаем со временем, которое у нас есть. Здесь есть несколько критически важных переменных: I) знать, сколько времени требуется на то, что вы делаете; 2) знать, сколько своего времени вы уже выделили, так чтобы не выделить больше, чем у вас есть; 3) осознавать то, как использование времени сочетается с вашими приоритетами. Если человек просто лучше осознает эти три фактора — без оценки и требований двигаться быстрее, — то он может научиться лучше распоряжаться своим временем. Обычно, когда я прошу людей просто наблюдать за этими переменными, они удивляются тому, как плохо они осознавали время. По мере того, как осознание становится все более точным, повышение результативности и фокус становятся автоматическими. Тогда время можно, в сущности, воспринимать как друга, а не как врага.

    Б. Б.: Последний вопрос. Как бы вы порекомендовали человеку, который хочет стать коуч-консультантом, научиться этому искусству?

    Т. Г.: Существует три способа научиться коучингу. Наименее важны теория и обучение, которые вы можете получить. Вы, конечно, можете читать о коучинге или записаться на семинар по нему. Но два самых важных способа — это прямой опыт коучинга и общение с собственным коуч-консультантом. Старайтесь как можно больше быть коуч-консультантом и как можно чаще сами обращайтесь к коуч-консультанту за помощью. И в том, и в другом случае учитесь тому, что эффективно, а что — нет. Если вам не нравится работать с коуч-консультантом, то, возможно, вы никогда не станете хорошим коуч-консультантом для других. Мои клиенты научили меня самому важному в коучинге, неговоря мне о том, как быть коуч – консультантом,а просто своими реакциями на мои действия. Я обращаю внимание на их реакции, а также на чувства и интуицию своего «Я 2».

Независимо от учебной среды, я всегда помню о трех принципах коучинга: «осознании», «выборе» и «доверии». Тогда повышенная мобильность клиента приходит естественным образом.

По меретого как руководители все лучше осознают подоплеку перемен в своих организациях, они начинают понимать, что обучение должно стать ключевой ценностью их корпоративной культуры. В результате они смотрят на коучинг как на наиболее эффективное средство развития учебных навыков своих работников.

НЕОТЪЕМЛЕМАЯ АМБИЦИЯ

Эта книга была попыткой по-новому взглянуть на самые основные предпосылки того, как мы работаем в нашей культуре. Предполагалось, что когда мы работаем, большую часть времени мы движимы неосознанными факторами. Цель заключалась в том, чтобы научиться истинной мобильности, работать осознанно и быть свободным во время работы. В заключительной главе речь пойдет о желании — силе, которая питает любую работу. Желание — наиболее личный, наиболее важный и, все же, самый трудный из реальных факторов. Это самая сердцевина нашего поиска.

В НАЧАЛЕ БЫЛО ЖЕЛАНИЕ...

Что за импульс толкает нас к целенаправленному действию? Что мотивирует или направляет нашу работу? Обычно мы больше думаем о том, насколько хорошо мы работаем, чего мы добиваемся или как получить результаты получше. Мы редко размышляем о том, какова генерирующая сила в основе самой нашей работы — что питает наше движение к рабочим целям.

Некоторые подумают, что этот вопрос слишком очевиден. Другие решат, что он слишком глубок, чтобы браться за него здесь. Возможно, и те, и другие окажутся правы. В любом случае, этонепростая тема, но я не знаю более важной. Думаю, что желание— это основа работы и, может быть, — всего человеческого. Часто говорят, что было бы желание, а способы найдутся. Но мы тратим большую часть времени, пытаясь понять «способы», и очень мало — на то, чтобы понять, где находится источник «желания».

Как-то раз я столкнулся с темой желания, когда задумался о вопросе: «Что инициирует мах в гольфе?» Одни говорят, что это руки, другие — плечи, третьи — торс. Потом я понял, что мах инициируется желанием ударить по мячу. Если нет желания бить по мячу, то не будет и маха. Человек может спросить себя: «Куда я хочу забить мяч?» Тогда он может представить себе мяч, летящий по воздуху и оказывающийся в середине фервея. Но откуда пришел этот образ? Была ли это просто мысль, которая вызвала его, или это было желание-, которое можно было ощутить? Эта череда вопросов привела меня к поиску источника желания — будь то желание бить по мячу или работать над проектом. Я усвоил самый простой и самый важный урок Внутренней игры, все начинается с желания.

Подумайте над этими вопросами о желании по отношению к работе.

☻ Насколько ясно вы представляете себе то, чего вы хотите?

☻ Чего вы действительно хотите?

☻ Насколько сильно вы ощущаете себя связанным с вашей страстью, с неиссякаемым источником вашего желания?

☻ Чувствовали ли вы себя когда-нибудь более связанным? Когда и с чем?

☻ Когда вы думаете о разных желаниях, кажутся ли они скоординированными или тянущими в разные стороны?

☻ Откуда исходят ваши желания — из мыслей или чувств?

☻ Насколько хорошо вы можете отличить свои желания от ожиданий других людей?

☻ В какой степени вы ощущаете, что «рулите» своими желаниями, или они руководят вами?

☻ Чувствуете ли вы себя свободным во время работы?

☻ Что для вас означает быть свободным?

☻ Желаете ли вы быть свободным?

☻ Откуда вы это знаете?

«Чего я хочу?» Это один из самых основных и важных человеческих вопросов. Еще более важен вопрос: «Чего я действительно хочу?» Если ответы на эти вопросы сейчас не ясны вам, то куда же обратиться, чтобы найти их? Можно ли найти их в книге, обратившись к другу или думая о них? Для ответа на большинство трудных вопросов мы можем найти эксперта, изучившего данную тему. Но кто изучал то, чего вы хотите? Разве вы не единственный эксперт в этой области? Каждый из нас должен независимо и индивидуально ответить на вопрос о том, чего мы хотим. И нам нужно провести свои собственные исследования.

Куда мне пойти, чтобы провести это исследование? Возможно, я пойду в хорошую библиотеку, которая размещается на моей шее, и начну думать. Может быть, ответы будут такие: «Мне нужно работать, чтобы заработать себе на жизнь, платить по счетам, кормить себя и семью.... поддерживать свой образ жизни... выжить... добиться успеха и признания... внести вклад... быть другим... быть нормальным... быть хорошим отцом, матерью, человеком... От меня ожидают, чтобы я работал... Мне нужно кем-то стать... У меня есть обязательства и ответственность... Я работаю, потому что у меня километровый список дел... На самом деле, у меня слишком много работы, чтобы найти время спросить себя о том, чего я хочу».

Многие из тех «хочу», которые придут в голову первыми, на самом деле основаны на «не хочу». Мы хотим получить работу, потому что не хотим умереть с голоду. Мы хотим денег, потому что не хотим последствий неуплаты по счетам. Мы хотим работать, чтобы произвести хорошее впечатление, потому что не хотим выглядеть глупо или чтобы на нас смотрели сверху вниз. Я хочу того, чего хотят люди вокруг меня, чтобы не чувствовать неуверенности или одиночества. Может быть, голова — не лучшее место, чтобы искать ответ на вопрос, чего я действительно хочу. Обычно она полна противоречивых сообщений. Возможно, нужно поискать в другом месте,

Где мое желание? Откуда происходит наше желание? Можем ли мы найти местонахождение чувства, которое мы называем желанием? Где мы можем поискать чувства, которые порождают наше желание работать? Если бы мы могли найти, где находится это чувство, и то нечто, что может подсказать, чего мы действительно хотим?

Во многих отношениях, мы — просто детсадовцы в вопросах желания, даже несмотря на то, что это фактор, который мотивирует все виды деятельности в жизни человека, а также все аспекты работы. Чтобы обнаружить наше желание может потребоваться немного времени, немного терпения и даже немного самоанализа. Итак, я прошу вас упорствовать, даже если это для вас совсем новая территория. Если вы найдете свое главное желание и амбицию, это поможет вам стать независимым как работнику. Это может дать топливо, которое сделает возможной мобильность. Это может сделать работу опытом, приносящим удовлетворение, а не разочарования и стресс.

Ощущаемое желание. По сути, желание — это мысль или чувство?

Можно ли осознанно соединиться со своим основным жела­нием? Может быть, я не могу попасть туда только в мыслях и должен почувствовать свой путь к нему. Разве не так я делал это ребенком, прежде чем начал думать? Я хотел есть, когда чувствовал голод, пить — когда чувствовал жажду, и спать — когда чувствовал сонливость. Мне не нужно было думать об этих «хочу», что­бы знать, когда они появлялись иликогда были выполнены.

Мне интересно соединиться со своим ощущаемым желанием в работе. Я хочу получить все более лучший доступ к генератору страсти. Когда я говорю об этом, я не могу не заметить появление некоторого беспокойства: «Кажется, было бы безопаснее работать как обычно. Зачем раскачивать лодку? Что если я пойму, что у меня нет истинного желания работать? Что если я пойму, что я действительно не чувствую никакого желания к тому, чем я занимался все время?»

В моем словаре слово «желание» имеет очень простое значение— «сильная потребность или стремление». Звучит так, как если бы это относилось больше к чувствам, чем к мысли. Какой образ создает слово «желание», когда вы слышите его? Если бы вы нашли в книжном магазине книгу с одним-единственным словом на обложке «Желание», попробуйте догадаться, о чем может быть эта книга?

Я с удивлением обнаружил, как мало слов в английском языке связано с сильным желанием. Это страсть (passion), стремление (drive) и само слово желание (desire), причем все эти слова чаще всего связаны с сексуальным желанием. Такая бедность языка часто есть знак бедности значения. Скудость словаря отражает отсутствие различий и способствует появлению культурного «белого пятна».

Стоит ли доверять желанию? Не знаю, как вас, но меня с детства приучили к тому, что своим желаниям и нуждам доверять нельзя. Достойны доверия идеалы. Достоен доверия разум. Желания же подозрительны. Они уводили меня от разума и «наших» идеалов. Конечно, никогда толком не объяснялось, где я должен был взять желание, чтобы следовать идеалам. Подразумеваемый мотиватор, конечно же, это страх — страх последствий отказа от идеалов, страх быть непринятым, иногда страх «вечных мук». Могу представить себе, что те же самые страхи мотивировали и тех, кто передавал мне идеалы.

Меня учили, что, чего бы я ни хотел, я должен уступить это «Богу». Делай то, чего хочет «Бог», а не то, чего хочешь ты. Это надежный и истинный путь. Конечно, я не знал точно, чего хочет «Бог», но всегда было более чем достаточно людей, готовых говорить от его имени. Смысл был ясен: то, чего хочет «Бог», и то, чего хочу я, находились на разных краях спектра. «Бог» был очень большим, а я маленьким, и он мог выносить решение о наградах и наказаниях.

Сначала я решил, что смогу узнать побольше о том, чего хочет «Бог», считая это противоположностью тому, чего хочу я. Если я хотел говорить, он, должно быть, хотел, что­бы я молчал. Если мне хотелось играть, он хотел, чтобы я учился. Если мне хотелось спать, он хотел, чтобы я бодрствовал, и, если я хотел бодрствовать, он хотел, чтобы я спал. Через некоторое время не было смысла проверять, чего хочу я: что бы это ни было, все равно это было бы неправильно. Так я научился избегать этого конфликта, делая то, чего от меня ожидали. Для этого требовалось только мышление, и я все больше отдалялся от ощущения своего собственного желания.

В колледже я познакомился с работами уважаемого психолога д-ра Зигмунда Фрейда. Он убедительно выдвигал идею о том, что Бог был немногим более чем заменитель отца. Но, к сожалению, д-р Фрейд не более учитывал действительность человеческого желания, чем религии, которые он критиковал. Как я понимаю его, он считал, что мои самые глубокие желания коренятся в «либидо», т. е. являются животными по своей природе, В основном они хотят завоевывать и получать сексуальное удовлетворение. Мои желания крайне нецивилизованны и были бы разрушительны для меня и других людей, если бы я позволил им выражаться без ограничений.

Понимание, которое я вынес, заключалось в том, что желание было по-прежнему недостойно доверия и, хотя его не нужно было подавлять, его нужно было «перенаправлять» к целям, приемлемым с точки зрения культуры. Согласно д-ру Фрейду, у нас есть некоторое утонченное «ментальное оснащение», которое оберегает нас от непосредственного знания, чего же в первую очередь действительно хочет либидо. У нас есть и другая часть «ментального оснащения», позволяющая нам менять, или сублимировать, эти базовые желания в цивилизованные, например, в творчество и продуктивность и, конечно же, в цивилизованную «любовь».

Смысл в том, что, если бы не знания, полученные от общества, я был бы неприрученным животным. Но если мне даны нужные книги и родители, а учителя и почитаемые общественные учреждения говорят мне, что делать, я могу возвыситься над своими животными желаниями и научиться быть «ответственным членом общества».

Когда я смотрю на краеугольные камни своего воспитания, я, к своему удивлению, вижу, что атеист Фрейд и мое религиозное воспитание пребывали, по существу, в согласии друг с другом. Оба они допускали, что человеческая натура по своей сути плоха и требует контроля извне. Фрейд говорил мне, что я нуждаюсь в «цивилизации», а не в религии. Религия говорила мне, что я нуждаюсь в повиновении заповедям и законам ее «Бога». Оба соглашались с тем, что мои желания доведут меня до беды. Моя религия говорила мне, что я плохой, но «Бог» спасет меня, Фрейд говорил, что я «плохой» по сути, но

«приобщение к культуре» спасет меня. В результате получалось, что мне не следует доверять своему желанию. А если я не могу доверять своему основному желанию, то могу ли я вообще доверять себе? Ответом мне было: «нет, вы не можете». То, чему вы можете доверять, это вовсе не вы, а что-то вне вас. Все, чему вы можете доверять, это наш разум, который диктует вам, что вам нужно следовать общественному благу. Но если желание было плохим, что же будет питать мои попытки подчиняться разуму? Невысказанный ответ был тем же самым, что и в детстве, это страх. «Будь ответственным и продуктивным, а не то...»

Такое умственное построение, основанное на страхе, увеличивает зависимость от внешних источников контроля. Эти внешние силы интернализируются в виде концепций «Я 1», которые осуждают как желание, так и поведение. Когда я теряю связь с естественным инстинктом «Я 2» и становлюсь субъектом различных циклов вмешательства со стороны «Я 1», мне приходится платить высокую цену с точки зрения человеческого достоинства, радости, выражения и способности добиваться лучших результатов.

Существует ли природная, самогенерирующаяся амбиция? Возможно, самое очевидное слово для желания, которое мотивирует работу, это амбиция. Но это слово имеет некоторый негативный дополнительный оттенок. Мой словарь Вебстера несколько двусмысленно объясняет первое значение этого слова: «страстное и иногда неумеренное желание чего-либо». Словарь American Heritage Dictionary отражает ту же неоднозначность: «страстное или сильное желание добиться чего-либо, например, славы или власти». Приходит на память знаменитая надгробная речь Марка Антония:

                   ...Честный Брут

  Сказал, что Цезарь был властолюбив.

Коль это правда, это тяжкий грех,

 За это Цезарь тяжко поплатился*.

(У. Шекспир. «Юлий Цезарь». Перевод М. Зенкевича.)

Как это ни прискорбно, но амбиция это то слово_> которое обозначает желание или стремление большой силы. Когда мы говорим о «слепых амбициях», это означает узкий фокус, пренебрегающий правами и законными заботами других. Предполагается также, что желание настолько сильно, что его нельзя легко спугнуть противоречивыми ожиданиями или мнениями других или приоритетами меньшей важности.

Когда я спросил своего сына, который учился на первом курсе колледжа, как он понимает слово «амбиция», он ответил; «Без нее задницу не сдвинешь с места!»

Что мне нравится в слове «амбиция» (ambition), так это то, что оно обозначает сильное желание, исходящее изнутри. Амбиции нельзя научить. Прошу прощения за игру слов, мне нравится думать, что мы могли бы называть неотъемлемые желания человека словом «am-bition», то есть сильное желание, исходящее от того, кто я есть (who I am).

Чтобы добиться амбициозных целей, требуется большое усилие, которое должно исходить из большого желания. Когда мы устанавливаем цели — индивидуальные, групповые или организационные, — мы тратим время и усилия на рассмотрение направления наших целей (чего мы хотим достичь и как), но не на изучение того, достаточно ли желания для поддержания необходимых усилий, чтобы преодолеть препятствия и добиться результата.

В спорте всегда было ясно, что отличные результаты требуют желания. Талант и ум без сердца никогда не победят. Так и работа требует амбиций, а большая работа требует больших амбиций. Возможно, вернее обратное: большие амбиции требуют выполнения большой работы. Если амбиции были свойственны нам в детстве, тогда что же случилось с ними теперь? Что мы с ними сделали?

Первые амбиции, позволяющие отличиться. Когда мне было 10 лет, у меня была естественная амбиция стать лучшим футболистом. Вот пример желания, которое поддерживала моя среда (учителя, родители и друзья). Никакого конфликта. Мой отец брал меня в Голден Гейт Парк в Сан-Франциско на футбольные матчи в те дни, когда за «Форти Найнерз» играл Фрэнки Элберт. Сам я был относительно мал ростом и восхищался этим талантливым и бесстрашным квотербеком* ростом 5 футов 10 дюймов (177,8 см.). Наблюдение за его игрой вдохновляло моё желании. Я хотел играть, как он, - там и тогда. Иногда после игры, пока ещё не зашло солнце, играя с ребятами, я отступал от линии атаки, вытянув левую руку перед собой и примериваясь, как передать пас моему ресивиру* для тачдауна*(*позиции игроков в американском футболе). Чистая амбиция. То, что я видел, того мне и хотелось.

Что здесь было важно для меня – никому не нужно было говорить или учить делать передачи, как Фрэнки Элберта. То, что я видел, было возможностью, и ничто не говорило мне, что я не справлюсь. В моей голове не было голоса, который бы говорил: «Он бросает на 50 ярдов, а ты только на 20». Никакого оскорбления, ограничения, неадекватности. Только: «Я хочу делать это также». И иногда мой пас попадал в вытянутые руки моего ресивера для тачдауна с той же точностью и с теми же результатами. Смысл заключается не в том, что мы можем извлечь пользу из наших моделей, а в том, что нечто внутри нас может реагировать, вдохновляться и работать на всё более высоком уровне. Я говорю именно об этой неотъемлемой способности. Имеет значение не то, как она работает, а то, что она существует.

Наша природная амбиция – это наше самое ценное сокровище. Без неё никакое количество таланта и способности не могут произвести ценность для человека и общества. Страсть может быть направлена на множество различных целей. Один человек может направить её к славе, чтобы завоевать признание и чувство значимости, другой – к богатству, чтобы обеспечить себе покупательскую способность, третий – к политической власти. Мои отец и мать могли направлять свою страсть на пользу своей семьи. Многие люди, возможно, готовы указать вам, куда направлять амбиции, но они - не вы. Они не могут знать, чего вы действительно хотите, или к чему вам следует прислушиваться.