Введение метрики в пространстве целевых функций.

Предположим, мы решили систему однокритериальных задач  и нашли в каждой i-ой задаче свой вектор x_i , доставляющий максимальное значение критерию: .

Совокупность скалярных величин  определяет в пространстве критериев точку, которую назовем точкой «абсолютного максимума».

Если векторы x_i  различны, то не существует такого вектора х, который позволил достичь бы этой точки в пространстве критериев.

Введем теперь положительно определенную матрицу .

(Положительно определенная матрица удовлетворяет критерию Сильвестра.)

Тогда скалярная величина

задает в пространстве критериев неким образом введенное расстояние, от точки, соответствующей данному вектору х, до точки «абсолютного максимума».

(Пространство критериев состоит из векторов (точек) вида .)

В частном случае, когда  - единичная матрица, h есть евклидово расстояние от точки  до точки  в пространстве критериев.

Если минимизировать функцию h, то получившееся минимальное расстояние покажет нам наши предельные возможности достижения «абсолютного максимума».

Здесь опять мы имеем проблему взвешивания критериев. Единичная матрица подразумевает, что все они равноправны. Но если пара-тройка из них важнее, но возникает тот же вопрос: а как измерить, насколько они важнее остальных?

18. *Делфи и Ватиканский Делфи. Метод Кутузова.

У коллективного разума преимущество перед индивидуальным – шире зона внимания. Недостаток – затруднена процедура отсечения альтернатив. Всеобщее распространение и известность получил метод комитетов. В нём обсуждается каждый вопрос повестки дня и решения принимаются тайным или явным голосованием.

У комитетов такие недостатки:

1. Люди сидящие в них, чаще всего не заинтересованы кровно в положительном исходе принятого решения.

2. Обмен информации между членами плохо организован.

3. Некоторые члены «давят» на других.

Комитеты эффективны тогда, когда члены комитета хорошо знакомы, между ними существует неформальный контакт, они заинтересованы найти эффективное оригинальное решение. Комитеты прижились в России потому, что возникает возможность уйти от ответственности (разделив её многими подписями).

На Западе реже прибегали к помощи комитетов, там решали больше частные собственники, индивидуалисты. В 60х годах XX века там появился метод «ДЕЛФИ». Метод заключается в том, что собирается группа экспертов, заранее не знакомых друг с другом. Вопрос формируется таким образом, чтобы эксперт дал количественный ответ. Затем оценки собираются, информация перерабатывается. Выбираются те эксперты, которые дали самую высокую и самую низкую оценки. Их просят письменно изложить обоснование своей оценки. Обоснование ксерокопируют и раздают всем экспертам, затем просят их откорректировать свое мнение и дать оценку этим обоснованиям. Эту операцию повторяют несколько раз до тех пор, пока размах между оценками не приобретет приемлемый диапазон.

По замыслу создателей метод «ДЕЛФИ» должен был:

1.Повысить самостоятельность высказываний экспертов (не всегда достигался).

2.Повысить ответственность за свои высказывания (не всегда достигался). Поэтому в первоначальном виде метод «ДЕЛФИ» на сегодняшний день не применяется. Из тех разновидностей, которые прижились, метод «Ватиканский Делфи». Он используется в Ватикане папой Римским. Суть метода: каждого эксперта, которыми являются кардиналы, просят высказать аргументы «за» и «против» по данному вопросу. Каждый высказывается, и указывает, к какому мнению он склоняется. Записки собираются, передаются папе, он читает их, не указывая автора, оценивает каждое мнение, доводит их до общего сведения. Эта процедура повторяется несколько раз. После чего папа принимает единоличное решение. Похож на него – «Фили» – метод Кутузова. Выслушал всех, начиная с младших. Пресекал споры. Подумал и принял решение. Достоинства: не дал увязнуть в прениях. Проявил уважение. Собрал информацию и сообщил ее всем. Не распылил ответственность. Эффективен метод «Фили» только при явном превосходстве лидера над собравшимися.

19. Делегирование полномочий с помощью карт распределения

 ответственности

Одно из главнейших достоинств организации, благодаря которому она оправдывает своё существование, это её повышенная надёжность, устойчивость к внешним воздействиям, которые нарушают намеченные планы. Отдельно взятые люди в принципе, по природе своей ненадёжны. Часто в организации бывает ситуация, когда состав работающих штатных сотрудников изменяется во времени по каким-то причинам. Это могут быть болезни, отпуска, командировки и т. д. Важно, чтобы в подобных случаях не возникали бы ситуации безответственности, не происходили перебои в работе. Чтобы не издавать по каждому отдельному случаю приказов руководителя о назначении ответственных и временном возложении должностных обязанностей, целесообразно ввести карты распределения ответственности - КРО [18]. Пример такой карты приведен в таблице 1.