Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа? ⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5 На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения: 1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в газетах и журналах; А теперь — подведем итог всему вышесказанному. Резюме SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.  Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить. |
19) Разработка миссии и целей предприятия
Миссия – основная общая цель предприятия, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для представления фирмы внешним организациям и сотрудникам, предназначение фирмы, причина ее существования.
Миссия наиболее консервативный и редко меняющийся элемент предприятия.
Формулировка миссии является первым этапом в процессе страт. Управления, который позволяет снизить неопределенность в деятельности фирмы.
Цель выработки миссии – довести до сведения всех участвующих в выработке стратегич. Решений основные правила, которые фирма устанавливает для ведения всех своих дел.
Основное содержание миссии:
1. Описание продуктов или услуг предлагаемых организацией.
Краткая формулировка вида деятельности организации, включающей все виды деят. Выпускаемой продукции
2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.
Необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные и другие сегменты рынка
3. Технологии – характеристики того, каким способом фирма собирается удовлетворять потребность потребителей
4. Области постановки целей организации – закладывают принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей (цели роста, стабилизации, свертывания)
5. Внутренняя концепция фирмы (взгляд фирмы на саму себя) – желаемое отношение к организации со стороны сотрудников.
Задает имидж предприятия со стороны сотрудников.
6. Внешняя концепция фирмы (взгляд на фирму со стороны) – внешний имидж компании, желаемое представление о фирме со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, ее область социальной ответственности, впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.
7. Философия компании – выражает базовые и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов.
Миссия позволяет сказать, что организация отличается тем, что: выпускает определенную продукцию, продает ее на определенном рынке, занимает определенную позицию в глазах внешних потребителей.
Цели организации – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным м на достижение которых направлена ее деятельность.
Значение целей:
· определяют способы повышения эффективности организации
· лежат в основе принятия стратегических решений
· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей
Основные элементы цели:
· Конкретные действия (повысить, сократить, достигнуть)
· Качественный показатель, определеляющий какая характеристика должна быть достигнута (рентабельность, прибыль, объем продаж)
· Количественный показатель(средство измерения цели), определяющий значение качественной характеристики.
· Срок достижения цели, определяющий к какому времени надо достигнуть установленное количественное значение.
Основные принципы установления целей:
1. Принцип конкретности – четко сформулирована
2. Принцип достижимости – реальные цели, не выходящие за рамки возможностей исполнителей
3. Согласованности – цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня
4. Направленности в будущее – задают направление прогрессивного развития
20) Система показателей коммерческой эффективности деятельности организации
Система основана на установлении целей исходя из планирования двух блоков:
I . Блок эффективности:
1. Показатели финн. Эффективности на планируемый период (ликвидность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость)
2. Коммерческая эффективность – показатели задают критерии для осуществления инвестиций в деятельность предприятия.
II. Блок исходных показателей – сопоставление объектов инвестирования с балансовыми показателями
1. Инвестиции – внеоборотные активы
2. Источники финансирования инвестиций – задолженность
3. Доходы, затраты, прибыль
Показатели блока 2 являются основой для определения показателей блока 1
Используется только в том случае, если предприятие поанирует инвестировать в собственное развитие.
21) Понятие и дерево стратегий организации.
Стратегия организации - это способ реализации стратегического видения. Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.
Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата времени.
Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Поэтому реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.
Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:
Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании). Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.
- Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.
- Повышение производительности всех подразделений.
- Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
- Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.
Второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании). Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.
- Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
- Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
- Накопление необходимых знаний и средств производства.
- Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
- Решение конкретных стратегических проблем компаний.
Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:
- правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
- противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
- обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:
- лидерство в отрасли по издержкам;
- дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
- обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.
Третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности). Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, I производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в 1 рамках подразделений. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий.
Четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.
Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии, и ee важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию - поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполнение заказов, а цель - в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компонентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Стратегические действия на всех уровнях управления одинаково важны.
На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.
23) Коллективные и корпоративные стратегии бизнеса
Корпоративная – стратегия, направлена на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации
Коллективная - направлена на создание конкур. Преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой.
1. Стратегия стабилизации – основаны на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне.
1.1. Стратегия концентрации на единственном виде бизнеса – производство определенного продукта или услуги, в одной определенной отрасли.
1.2 Стратегия концентрации на выборе видов бизнеса – сосредоточение внимания на сущ. Видах и упрочнение их положения.
2. Стратегия роста – направлены на увеличение стоимости активов организации.
2.1. Стратегия вертикальной интеграции – приобретение активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с покупателями.
Вертикальная интеграция назад – приобретение компании поставщика
Интеграция вперед – приобретение фирмы, которая находится ближе к конечному потребителю продукции.
2.2. Стратегия горизонтальной интеграции – достижение роста через покупку фирм работающих на той же стадии отраслевой цепочки ценностей. Приобретение фирм конкурентов.
2.3. Стратегия диверсификации – достижение роста через приобретение фирм, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса.
Концентрическая д. – бизнес со сходными технологиями, продукциями, каналами распределения.
Несвязанная д. – приобретение фирмы, занимающейся несходным видом бизнеса.
3. Стратегии свертывания – используется, когда угроза выживания фирмы и неконкурентоспособность.
3.1. Стратегия поворота (вращения) – организация слаба на рынке, но не критич. Точка. Избавление от неприбыльной продукции, сокращение рабочей силы, новые методы эффективной работы.
3.2. Стратегия ухода – реализация подразделений, либо выделение их как самостоятельные.
3.3. Стратегия ликвидации – закрытие предприятия и продажа активов. Крайняя мера, страдают и акционеры и служащие.
23) Конкурентные стратегии (базовые стратегии бизнеса)
Таких типов стратегии три:
- ценовое лидерство,
- дифференциация,
- фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Таблица 7.1
Основные характеристики базовых стратегий
| Ценовое лидерство | Дифференциация | Фокусирование | |
| Продуктовая дифференциация | Низкая (в основном по цене) | Высокая (в основном по свойствам) | От низкой до высокой (цены или свойства) |
| Сегментация рынка | Низкая (массовый рынок) | Высокая (много рыночных сегментов) | Низкая (один или немного сегментов) |
| Отличительная компетентность | Производство и управление материалами | НИОКР, сбыт и маркетинг | Все виды отличительной компетентности |
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.
Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
25) Функциональные стратегии организации – инновационная и стратегия маркетингп
Инновационные стратегии
1. Пионерная стратегия – создание и вывод на рынок радикальной инновации. Выход на рынок с новым товаром на начальной фазе жизненного цикла отрасли.
2. Стратегия последователя – направлена на вывод на рынок аналога пионера, отличающимся способом функционирования, конструкции. Перетягивание потребителей пионерного продукта за счет лучшего качества.
3. Стратегия модификации – предложение улучшенной инновации, дифференцирующий продукт. Небольшие изменения, основанные на определенных улучшениях товара.
4. Стратегия низкоценового лидерства – вывод на рынок низкоценового аналогана основе удешевляющихся инновации
5. Вывод на рынок пула инноваций – использование портфельного подхода – на рынок выводят несколько инновационных продуктов разных категорий (радикальная, модифицированная, удешевленная инновации)
6. стратегия работы на стадии стабилизации – отказ от производства инновационного продукта и направление на максимизацию прибыли от продаж товаров предыдущего поколения.
Стратегии по способу просачивания инноваций:
1. Просачивания – диффузия инноваций, получивших признание на передовых рынках, в сегменты других регионов.
2. Сратегия инкубатора – тестирование инновацион. Продукта на рынках различных регионов.
3. Локализации инновации на местном рынке региона – продукт адаптируется ко вкусам, потребностям и особенностям потребителей каждого региона распростанения.
4. Распространения инноваций через представительства глобальных компаний – создается в центре глоб. Компании, а затем распространяется через филиальную сеть.
5. региональных инновационных центров – создаются специально учитывая индивидуальные способности региона.
Стратегии маркетинга
1. Стратегии продуктового сочетания – определение необходимости реализации новых товаров на рынок предприятия, стратегия разработки нового товара, позиционирования товара на рынке, мониторинг реализации товара, прекращение реализации товара.
2. стратегии ценообразования
Стратегия «снятия сливок»
Стратегия постепенного увеличивания цены
Стратегия широкого ценового предложения – на рынок выводятмя 3 товара – высокая, средняя и низкая ценовая категория.
3.4. Стратегии товародвижения и стимулирования сбыта. – выбор различных способов сбыта товаров и стратегии стимулирования сбыта (PR, реклама, стимулирование продаж, персональные продажи.
25) Функциональные стратегии организации- произвоственная и управления персоналом
Производственные стратегии
Принятие решений о необходимых мощностях, размещении оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.
Стратегии управления персоналом.
| Функции | Содержание задач в функциональном блоке |
| Определение потребности в персонале | Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. |
| Обеспечение персоналом | Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. |
| Развитие персонала | Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. |
| Использование персонала | Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. |
| Мотивация результатов труда и поведение персонала | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места. |
| Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом | Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. |
26) Экспертные методы выбора стратегии
1. Метод SWOT анализа – проанализировать, использовать сильные и слабые стороны, угрозы, или возможности внешней среды. На основе каждой пары записывается перечень действий, которые должна предпринять организация.
2. Метод критических вопросов – необходимо ответить на 4 вопроса:
· в каком положении находится организация
· к чему стремиться организация
· что препятствует организации перейти в желаемое состояние
· что нужно сделать для того, чтобы достигнуть желемого результата.
3. Метод написания сценариев – детальное описание будущего развития организации для нескольких альтернативных вариантов.
4. Метод дерева решений – дерево целей организации.
Для каждой цели выбирается ряд альтернативных способов достижения – которые формируются в ориентированный граф – дерево решений.
27, 28) Матричные методы выбора стратегии
Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 172.
stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...