Концепция национального ромба. Движущие силы в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

1) место отрасли в системе народного хозяйства;

2) конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М.Портера.Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рис. 2.1).

Рис 2.1. Детерминанты конкурентного преимущества

Рассмотрим содержание каждого из блоков. 1. Параметры факторов,под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегии фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли,которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная — с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В дальнейшем в данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рис. 2.2). Под случайными событиями подразумеваются:

• изобретения;

• новейшие технологии;

• значительные колебания цен на ресурсы;

• резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;

• колебания локального и международного спроса;

• политические решения национальных и зарубежных правительств;

• войны и другие форсмажорные обстоятельства.

Рис 2.2. Общая система детерминантов конкурентного преимущества

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер»,под которым подразумевается . неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасльпосредством определения ее основных экономических показателей,под которыми подразумеваются следующие:

• емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках и т. д.);

• виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

• темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

• вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

• величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

• степень продуктовой дифференциации в отрасли;

• величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

• отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

• отраслевая капиталоемкость;

• среднеотраслевая прибыльность.

Например, отрасль туризма в Российской Федерации характеризуется быстрыми темпами роста, наличием всех видов конкуренции, высокой продуктовой дифференциацией (разновидностями туров) и т.д.

Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды.

Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил,предполагающая, чтоимеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый —идентификация движущих сил,второй — исследование их влияния на изменения в отрасли.

К движущим силам, например, могут быть отнесены:

• изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

• изменения параметров сегментов потребителей;

• продуктовые инновации (например, запуск новых туров);

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

• распространение ноу-хау;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например, смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;

• изменения в государственном регулировании;

• изменения общественного мнения, стиля жизни;

• снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными.

Оценивая окружение турфирмы, необходимо рассматривать макро-и микросреду,в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу такой оценки может быть положено представление турфирмы в виде системной карты (рис. 2.3).

Анализируя макросреду,следует выделить несколько важных особенностей.

• Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. После долгих лет «заточения» люди стремятся навер-

Рис 2.3. Системная карта «организация — внешняя среда»

стать упущенное. Путешествовать по миру — интересное хобби, которое выбрали многие, при этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.

• Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина — это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.).

• Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д.), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.

• Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами.

Оценивая микросреду (см. рис. 2.3), можно выделить следующие составляющие, например, для фирмы «S»:

• поставщики — авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa» сак основные перевозчики туристов фирмы; прини

мающая сторона — известные гостиничные сети: «Sheraton», «Forte», «Renassance», «Robinson Club» и т. д.;

• конкуренты фирмы — «Б-Т», «И-Т», «Б-Х», «Р-Т»;

• контактные аудитории — страховая компания, банковское обслуживание — «Внешторгбанк»; рекламное агентство «Премьер-СВ»;

• посредники — большое количество мелких агентств, работающих под большие комиссионные;

• потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов (табл. 2.1).

Наконец, рассматривая внутрифирменную среду для фирмы «S», необходимо учитывать еще несколько характеристик:

• структура управления — линейно-функциональная;

• менеджмент — принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, .что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;

• в фирме работает около 20 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников;

• ресурсы фирмы - большие заемные средства. Кредиторская задолженность возросла за пять лет в 2 раза, так как фирма вложила значительные средства в маркетинговые исследования и приобретение новой техники (компьютеров для установления системы связи с Internet).

Анализ конкуренции.

Карты стратегических групп

В основе выбора стратегии турфирм лежит анализ конкуренции в отрасли. При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером [18] (рис. 2.4).

Рис 2.4. Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли.Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в 'долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей.Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих ^-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая ^-кривая. По оси Л'представлено время, по оси Y— емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что эта кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

> X

Время

Рис 2.5. Замещающая .S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

• производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

• существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

• жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

• баланс спроса-предложения;

• доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

• степень специализированное™ закупаемых объектов;

• возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

• заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

• наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

• нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными даннымидля анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других — нейтральны, для третьих — опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк-

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «S».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя разные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Анализируя табл. 2.2, можно разделить фирмы по группам:

• фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя, — «Р-Т», «Б-Х»;

• фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; здесь можно выделить «И-Т»;

• фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов, — «?>>, «Б-Т».

Отсюда следует вывод: фирма «S» занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения — потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителейна примере той же фирмы «S», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), — ориентироваться и на региональные рынки.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей,следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной поставщик транспортных услуг фирмы «S» - «Аэрофлот», который сотрудничает со многими турфирмами).

Значимость товара поставщика в продукте данной турфирмы заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. В большинстве случаев они решают заняться туристским бизнесом ради увеличения прибыли. В рассматриваемом случае они не могут представлять большую угрозу для фирмы «S», так как не имеют аналогичного опыта работы в сфере туризма.

Почти всегда можно определить, кто в настоящий момент является лидером, значительно сложнее сказать, кто им будет вперспективе, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.

Чтобы оценить перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования,определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли.

16) Методология анализа отраслевой цепочки ценностей