Взаимосвязь компании, человека и информации в управлении знаниями

Рассмотрим взаимосвязи внутри триады на рисунке 4, а также попытаемся определить необходимые ресурсы или компоненты поддержки, необходимые для эффективного взаимодействия объектов триады.

С позиции объекта «Информация» можно выделить следующие связи:

«Информация – Компания». Компания является получателем ценности от знаний, которые позволяют ей создавать продукты и услуги и обеспечивают ей конкурентное преимущество в отношениях с заинтересованными сторонами, поэтому компания (или олицетворяющее ее руководство) формулирует требования к содержанию знаний.

«Информация – Человек». С одной стороны, человек использует информацию и знания, поэтому именно он уточняет требования к содержанию и формулирует требования к форме предоставления информации. С другой стороны, человек создает знание и представляет его в определенной форме, которая определяет дальнейшие средства работы с этой информацией.

Главным компонентом поддержки связи информации и знаний с другими объектами управления знаниями являются информационные технологии, представляющие собой методы и инструменты обработки информации (например, нейронные сети), модели представления знаний (например, онтологии, фреймы), программные средства (например, порталы, программное обеспечение для работы групп (GroupWare), системы электронного документооборота).

С позиции объекта «Человек» существуют следующие связи:

1. «Человек – Компания». Компания создает условия для восприятия, обмена и использования знаний. Здесь можно прислушаться к высказыванию Ларри Прусака: «нужно управлять средой, в которой находятся знания».

2. «Человек – Информация». Получаемая информация и формализованные знания, форма их представления и передачи формируют неформализованные знания и опыт человека. Используемые знания и средства их представления могут формировать требования к людям, например, умение пользоваться редактором Word для поступления на работу.

Главным компонентом поддержки связи человека с другими объектами управления знаниями является культура, представляющая собой ценности, принципы, нормы, мотивационную систему, правила и методы работы, которая создается в первую очередь на основе психологии и социологии.

С позиции компании очевидны связи:

1. «Компания – Человек». Человек выполняет действия в компании, через которые знания материализуются в продукты и услуги, то есть люди заставляют знания работать и приносить стоимость. Существующие знания людей, а также их способность обучаться (приобретать новые знания) определяют уровень процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

2. «Компания – Информация». Информация и формализованные знания, имеющиеся в компании, так же как и человек, определяют уровень (качество) процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

Главным компонентом поддержки связи компании с другими объектами управления знаниями является организация деятельности, представляющая собой процессы, созданные в компании, организационную структуру, распределение функциональных обязанностей.

Рис. 4. Взаимосвязь основных объектов УЗ

Задачи управления знаниями

Сформулируем практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады.

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

«Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.

«Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.

«Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

В обобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) можно выделить 4 стадии:

1) диагностика и анализ,

2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

В соответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таблице 3. Цветом в таблице выделены три основных объекта управления.

Таблица 3

Обобщенный цикл и задачи УЗ

От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице 3.

Так, компания KPMG представила в своем отчете результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями: 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень.

Результатом исследования стал следующий вывод: «43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией, сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям».

В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже. Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями, сталкивается с вопросом: «С чего начать?». Затраты времени на поиск ответа на этот вопрос окупят преждевременные инвестиции в технологические решения — наиболее распространенное и ошибочное начало управления знаниями, несущее разочарование в этой многообещающей области.

Рассмотрим простой алгоритм определения приоритетности и последовательности первых шагов становления системы УЗ в организации. Алгоритм переработан из методики компании «PricewaterhouseCoopers» и основан на оценке важности задач и готовности компании.

Таблица 4

Расстановка приоритетов между задачами.

Необходимо последовательно ответить на два простых вопроса из таблицы 4, адресованных к каждой задаче из таблицы 3, а затем, сравнив полученные числовые оценки, выбрать задачи с максимальным приоритетом.

Понимание стоящих перед компанией задач и последовательности их решения позволит сделать шаг к реальным действиям и начать управлять интеллектуальным капиталом компании, превращая знания в прибыль.