Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Применение всех матриц обеспечивает понимание:

1. набора отраслей, в которых работает компания ; потенциальные возможности развития портфеля; страт положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; вариантов решений по распределению финансов и ресурсов

Ограничения матричного метода

Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

Матрица БКГ:

§ Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

§ Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

§ Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

§ Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

§ Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

§ Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

Матрица GE/McKinsey:

§ Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

§ В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

Использование SWOT и поиск синергического эффекта

Шаги построения матрицы SWOT:

1. Выделение 3-5 сильных сторон компании

2. Выделение 3-5 слабых сторон компании

3. Выделение основной стратегической возможности

4. Выделение основной рыночной угрозы

5. Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности

6. Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса

7. Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы

8. Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ.

9. Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

Процесс реализации стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.