Мотивация, типы организационных структур в строительстве.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

линейная структура

функциональная структура

Комбинированная структура. В основе этого типа структуры лежит сочетание линейного и функционального управления. применим данный тип структуры на более крупных предприятиях.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее.

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства.

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул.

22. Коммуникационные методы,анализ требований к коммуникациям, средства коммуникации. Формирование списка рисков проекта.Качественный анализ рисков.

Выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную.

При вербальной коммуникации в качестве символа используют слова человеческого языка.

Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела.

Вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную.

Таблица 11.1 - Формы и методы коммуникации

Для взаимодействия со своими сотрудниками руководители выбирают различные коммуникационные методы. Выбор метода коммуникации зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. Большинство руководителей предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга.

Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течении неопределенного времени.

Современные организации используют практически все доступные методы коммуникации для достижения стоящих перед ними целей. Наибольшее распространение получили следующие коммуникационные средства: внутриорганизационные правила и процедуры, меморандумы, справочник сотрудника, внутриорганизационные издания, электронная почта.

Внутриорганизационные правила и процедуры представляют собой письменный документ компании, устанавливающий порядок действий ее сотрудников в определенной сфере организационной жизни.

Меморандум представляет собой формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому (нескольким). Меморандум содержит фамилии адресатов, сотрудников, которым направляются копии, дату написания, тему послания. В форме меморандумов сегодня осуществляется от 60 до 80 % письменной коммуникации между

руководителями и специалистами компаний в экономически развитых странах.

Справочник сотрудника представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Сегодня они являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства организаций развитых стран. Справочники сотрудника преследуют три основные цели:

изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Внутриорганизационные публикации (многотиражки, газеты, журналы) представляют собой периодические издания, публикующие разнообразные материалы, связанные, а иногда и не связанные с организацией и ее деятельностью.

Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена в сотни раз. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важными характеристиками, как расширение адресатов, высокая скорость передачи и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров. Электронная коммуникация в определенной степени позволяет преодолеть проблему взаимодействия в географически разбросанной организации, позволяет объединять усилия сотрудников, которые находятся за тысячи километров друг от друга.

Однако использование электронных средств коммуникации порождает новые проблемы:

во-первых, сокращение прямых контактов между сотрудниками приводит к исчезновению эмоциального аспекта в деловых отношениях;

во-вторых, объем информации создает угрозу перегруженности сотрудников и, в первую очередь, руководителей;

в-третьих, многие организации сталкиваются с проблемой сохранения конфиденциальности информации при использовании электронных сетей.

Анализ требований к коммуникациям

Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

· проектная организация и взаимные обязанности заинтересованных лиц;

· соотношение между организацией проектных работ и распределением ответственности между участниками проекта;

· организационные диаграммы;

· отделы, службы, подразделения, направления деятельности и специальности, принимающие участие в проекте;

· логическое решение о том, какой штат необходим для выполнения проекта и его расстановка;

· количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения;

· внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций);

· внешние информационные потребности и связи (например, коммуникации со средствами массовой информации или подрядными организациями);

· информация об участниках проекта.

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип, формат и объем необходимой информации и анализ ценности этой информации.

Ответственный за передачу информации в проекте – руководитель проекта.

Ответственность за получение информации несет каждый участник, если информация касается выполнения работы, закрепленной за ним.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например - ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Классификация рисков - По объективности: внешние: связанные с внешней средой проекта; внутренние: связанные с внутренними элементами проекта;

- По степени контролируемости: неконтролируемые; частично контролируемые; по большей части контролируемые;

- По степени уникальности: общие факторы риска; характерные риски для определенных типов проектов; специфические риски для конкретного проекта;

- По функциональным областям: финансовые; технологические; юридические;

маркетинговые; связанные с персоналом; связанные с безопасностью; корпоративные.

Качественный анализ рисков.Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора, вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков - классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе  определяются граничные значения возможного изменения всех факторов проекта, проверяемых на риски.

Формирование списка антирисковых мероприятий проекта. Планирование реагирования на риски.

Целью снижения рисков является уменьшения неопределенности во внешней среде и внутренней структуре организации, повышение точности прогноза количественных значений факторов риска. Для этого, с одной стороны, необходимо повышать точность прогнозов факторов риска путем совершенствования информационного обеспечения управления рисками (организацией), а с другой - применять известные экономические и организационные методы снижения рисков. Сначала следует повышать научный уровень управления рисками (нельзя забывать, что оптимизированный риск дает прибыль), и только потом применять экономические и организационные методы снижения рисков.

Метод уклонения от рисков основан на отклонении инвестиционного проекта в случае обнаружения каких-либо ненадежных действий партнеров, контрагентов, поставщиков, разработанных и представленных заказчику документов. Чем выше уровень неопределенности внешних факторов риска, тем больше, будет отклоненных проектов или их исполнителей.

Метод распределения рисков между участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяется при большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в экономике, но одновременно значительной неопределенности текущей и стратегической ситуации.

Метод диверсификации (распределения) рисков путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу: не клади все яйца в одну корзину). Этот метод применяется при наличии нескольких примерно одинаковой степени надежности объектов инвестиций для инвестора. Диверсификация может касаться любых сфер деятельности организации.

Метод локализации источников риска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. определив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения, ит.п. для рисковых частей проекта создаются венчурные дочерние фирмы при условии допущения их к научно-производственному потенциалу материнской компании.

Метод диссипации риска представляет собой более гибкие инструменты управления рисками. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против "пиратства" и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.

Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования должны в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.

Метод страхования риска заключается в образовании специального страхового фонда, его распределении и использовании для преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплаты страхового возмещения. страхователь вносит страховые платежи в соответствующий фонд страховщика; последний выплачивает страхователю страховую сумму (как правило, значительно превышающую величину страховой пошлины) при наступлении рисковых ситуаций, оговоренных в страховом соглашении (договоре).

Метод хеджирования заключается в страховании, снижении риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоит в том, что продавец (покупатель) товара заключает договор на его продажу (покупку) и одновременно осуществляет фьючерскую сделку (сделку по текущим ценам с предоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т.е. продавец заключает сделку на покупку, а покупатель - на продажу товара. Таким образом, любое изменение цены приносит продавцам и покупателям проигрыш по одному контракту и выигрыш - по другому. Благодаря этому в целом они не терпят убытка от изменения цен на товары, которые надлежит купить или продать в будущем.

Планирование реагирования на риски

Процесс планирования реагирования на риски начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. На этом этапе следует назначить ответственных за реагирование и разработать предупреждающие действия для каждого риска. Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.

Входы процесса планирования реагирования на риски

Входной информацией для планирования реагирования на риски является:

план управления рисками - результат процесса планирования рисков;

реестр рисков - результат процесса количественного анализа рисков.

Инструменты и методы процесса планирования реагирования на риски

Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски - это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск.

Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками.

Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.

Планирование реагирования на риски: выходы

Реестр рисков (обновления). Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков.

План управления проектом (обновления). Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения, касающиеся рисков. Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.

Планирование контрактов, типы контрактов, контракты FIDIC.

Процесс планирования контрактов заключается в установлении того, что наилучшим образом можно выполнить собственными силами, а что лучше выполнить вне исполняющей организации, т.е. купить на стороне. Такая работа должна быть начата на стадии разработки содержания проекта с началом разработки ИСР – что покупать, сколько покупать, когда покупать.

Основной метод данного процесса называют анализом производить или закупать. Факторами принятия решения могут быть цена, высокие издержки самостоятельного производства работ, отсутствие у исполняющей организации опыта, способности, свободных производственных мощностей и т.д. В процессе планирования контрактов также должно быть принято решение о наилучшем типе контракта для каждого контракта.

На входе процесса планирования контрактов имеем: • Констатацию содержания;• Описание продукта;• условия рынка (продукты, поставщики, сроки, услуги и пр.);• выходы других процессов планирования (предварительные оценки стоимости, сроков, наброски ИСР, другие доступные планы и оценки);• ограничения и допущения.

На выходе процесса:• План управления контрактами. План должен включать а) перечень работ, продуктов, услуг, закупаемых на стороне, б) типы используемых контрактов, в) порядок координации работ поставщиков с основными работами по проекту, г) ответственных за ведение контрактов, д) получение типовых контрактных документов;

• Содержание работ. Для каждого контракта описывают предмет контракта с достаточной степенью детализации. Степень детализации зависит от вида контракта, потребностей покупателя, самого предмета контракта.

Типы контрактов:

Существует большое количество классификаций контрактов по самым разнообразным признакам, однако среди них можно выделить наиболее важные:

- способы установления цены контракта;- характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними.

По способу установления цены контракты делятся на:

а) контракт с твердой ценой, который является соглашением, при котором контрактор обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложится на подрядчика, поскольку любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но и возможность получения прибыли наиболее высока;

б) контракт с возмещением издержек, который предполагает возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым. Различают следующие основные виды контрактов с возмещением издержек, каждый из которых характеризуется различной степенью риска:

• фиксированный ценовой контракт; • контракт с фиксированной ценой,

• контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции; • контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой; • контракт с фиксированной ценой и возможностью пересмотра цены в некотором диапазоне; • контракт с наценкой; • контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение; • контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение; • контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат.

В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и распределенияответственности между ними различают следующие типы контрактов:

а) традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту; проектно-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство; управленческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность - искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты;

б) контракт на строительство «под ключ» с полной ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию.

Контракт с наценкой.Тип контракта, когда заказчик соглашается на увеличение стоимости проекта в обмен на право иметь большую возможность контролировать проект и даже участвовать в управлении им. В таких контрактах оплата услуг подрядчика либо фиксированная, либо исчисляется в определенных процентах от стоимости всего проекта.

Контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение. Контракт, обеспечивающий подрядчику/поставщику возмещение допустимых затрат, а также фиксированное вознаграждение.

Контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение. Контракт, обеспечивающий возмещение затрат в зависимости от базовых характеристик товаров, работ, услуг, а также заранее определенное вознаграждение за превышение таких характеристик.

Контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. Контракт, обеспечивающий возмещение допустимых затрат в связи с предоставленными услугами плюс согласованный процент от затрат в качестве прибыли.

Фиксированный ценовой контракт. Контракт на единовременную общую сумму, при этом подрядчик/поставщик обязывается поставлять продукцию или оказывать услуги по фиксированной цене.

Контракт с фиксированной ценой. Контракт с твердой ценой, когда поставщик соглашается предоставить товары и услуги по фиксированной цене.

Контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции. Тип контракта с фиксированной суммой с условием изменения прибыли и установления итоговой стоимости контракта по формуле, основанной на отношении полной итоговой договорной суммы и полной целевой суммы.

Контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой.Тип контракта, по которому покупатель выплачивает продавцу установленную сумму (оговоренную в контракте), а продавец может получить дополнительную сумму, если удовлетворит определенным критериям по производительности. Обеспечивает поставщику твердую цену за установленное качество поставок плюс заранее согласованное поощрительное вознаграждение за более высокое качество.

Договор (контракт) подряда с генеральным подрядчиком, контракт на строительство «под ключ».Контракты с полной ответственностью генерального подрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. Может выступать в форме проектно-строительного контракта. Эти контракты выполняют в основном наиболее известные промышленные, строительные, проектно-строительные фирмы и корпорации. Они берут ни себя всю полноту ответственности перед заказчиком за разработку и реализацию проекта. Недостатком этого типа контрактов является то, что заказчик не может активно

влиять на ход реализации проекта, полностью полагаясь во всех вопросах на фирму. Вместе с тем следует подчеркнуть, что этот тип контрактов обладает несомненным достоинством для проектов требующих исключительно высокой степени, четкости взаимодействия и контроля всех исполнителей и позволяет: совместить отдельные фазы реализации проекта; вводить объекты отдельными технологическими линиями (пусковыми комплексами); осуществлять контроль за ходом реализациипроекта и вносить в него существенные изменения; сократить продолжительность инвестиционногоцикла.

Тендерные процедуры.

Тендер – это возможность нескольким предприятиям, побороться за право предоставлять товар, либо же услуги, как частным, так и государственным предприятиям.

Также, в законодательных документах, данный процесс часто обозначается, как торги.

Весь процесс проведения тендера можно свести к 3-м последовательным шагам:

- Заказчик (государственное или частное предприятие) проводит конкурс на лучшее предложение (оказание услуг, поставка товара, проведение работ) с заранее поставленными им параметрами и условиями заключения сделки.

- От различных компаний поступают заявки, которые после просматриваются, а сами фирмы проверяются на подлинность.

- Проанализировав поступившие предложения, заказчик выбирает ту компанию, которая его больше всего заинтересовала своими условиями. Он подписывает с ней договор о сотрудничестве.

Организационная подготовка

Принятие решения о назначении и времени проведении подрядных торгов осуществляется заказчиком путем издания официального распорядительного документа: приказа, постановления, распоряжения и т. д. В этом документе заказчик определяет подразделение своей организации, которому поручается выполнение функций организатора торгов и назначает лицо, ответственное за эту работу.

В качестве организатора торгов также может выступать любая специализированная фирма, имеющая лицензию на данный вид деятельности. В подобном случае заказчик заключает с ней оговор, в котором определяются права и обязанности договаривающихся сторон и условия выполнения ими предмета договора.

С целью подготовки и проведения торгов заказчик (или организатор торгов) формирует тендерный комитет, привлекая собственных специалистов, представителей научно-исследовательских, проектных, инженерно-консультационных и других организаций, отдельных консультантов и экспертов на основании заключенных с ними договоров в соответствии с действующим законодательством.

Организатор торгов или по его поручению тендерный комитет подготавливает и публикует объявление о торгах.

Объявление о торгах содержит: - наименование заказчика и организатора торгов;

- наименование вида торгов и предмета торгов; - краткую характеристику места строительства; - ориентировочный объем и сроки выполнения работ; - условия исполнения договора, необходимость учета ряда ограничений; - адрес, сроки, условия приобретения и другие сведения, необходимые для получения тендерной документации; - срок представления оферт.

Объявление о торгах должно быть произведено за 2—6 месяцев до срока представления оферт.

Разработка тендерной документации

Тендерный комитет определяет конкретный состав, порядок и другие условия подготовки тендерной документации в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.

Тендерная документация распространяется за определенную комитетом плату, при этом валюту платежа устанавливает тендерный комитет. Тендерная документация включает в себя следующие основные разделы: - приглашение для участия в торгах;

- общие сведения об объеме и предмете торгов; - техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть тендерной документации; - инструкции оферентам; - форму заявки претендента на участие в торгах; - условия и порядок проведения торгов; - проект договора.

Тендерная документация должна составляться таким образом, чтобы все участники одинаково понимали содержащуюся в ней информацию. Для разработки тендерной документации могут быть привлечены инженерно-консультационная или проектная организация. Конкретный состав, порядок и формы представления информации, а также другие условия подготовки тендерной документации могут уточняться тендерным комитетом в соответствии с поручением заказчика или организатора торгов.

Предварительная квалификация претендентов

Предварительная квалификация проводится в случае принятия заказчиком решения о проведении торгов с предварительной квалификацией претендентов.

Сообщение о проведении предварительной квалификации должно содержаться в объявлении о торгах и включать в себя следующие сведения: - наименование и адрес объекта торгов, общее описание предмета торгов, главные параметры работ и услуг;

- сроки прохождения предварительной квалификации, выкупа тендерной документации, представления оферт, начала и окончания работ; - краткое описание кредитно-финансовых и других условий договора; - системы стандартов, измерений, официальный язык; - краткое описание строительной площадки, местных ресурсов, природных условий и др.

Рабочим органом, осуществляющим процедуру предварительной квалификации, является тендерный комитет.

В случае необходимости при тендерном комитете может быть создана предквалификационная комиссия, состоящая из числа его членов. Председатель комиссии назначается по отдельному решению тендерного комитета и утверждается заказчиком.

Процедура предварительной квалификации состоит из следующих этапов:

- подготовки и распространения тендерным комитетом приглашения к участию в предварительной квалификации и опросника претендента; - сбора оформленных опросников, отзывов и другой документации по предварительной квалификации;

- оценки полученных документов по формальным критериям; - анализа и оценки технической, организационной, финансовой способности претендента и составления экспертного заключения; - вынесения решения о результате предварительной квалификации.

Офе́рта - предложение о заключении сделки, в котором изложены существенные условия договора, адресованное определённому лицу, ограниченному или неограниченному кругу лиц. Если получатель (адресат) принимает оферту (выражает согласие, акцептует её), это означает заключение между сторонами предложенного договора на оговоренных в оферте условиях.

Разработка оферты претендентом

Для участия в торгах претендент должен представить в тендерный комитет следующие документы: - заявку на участие в подрядных торгах; - временное поручительство в форме гарантии банка; - копию платежного документа, подтверждающего внесение первого задатка; - справку о заключенных за последние 12 месяцев договорах с указанием основных условий договоров, с перечнем субподрядчиков, иностранных партнеров, если они имеются; - оферту, разработанную в соответствии с требованиями и условиями, определенными в тендерной документации.

Оферта состоит из двух конвертов. Во внешнем конверте содержится заявка на участие в торгах, копия платежного документа, подтверждающая внесение первого задатка, и внутренний конверт, в котором находятся предложения претендента-оферента и банковская гарантия.

Оферта должна быть подготовлена и представлена в тендерный комитет в соответствии с требованиями и условиями, определенными в тендерной документации.

Приемка и регистрация оферт

Сроки подачи и рассмотрения тендерных предложений (оферт), час и место вскрытия конвертов, а также дату закрытия торгов определяет тендерный комитет.

Приемка оферты осуществляется секретариатом тендерного комитета или уполномоченным им лицом с немедленной ее регистрацией в специальной книге. При этом оференту выдается расписка, подтверждающая прием и регистрацию его оферты.

Оферент также имеет право наряду с офертой представить альтернативное предложение.

В процессе приемки оферты тендерный комитет проверяет наличие необходимых документов, за исключением содержащихся в запечатанном конверте. В случае если во внешнем конверте оферты отсутствует один из указанных выше документов, тендерный комитет может принять решение об отказе в приемке оферты.

Принятие решение об отказе в приемке оферты осуществляется на заседании тендерного комитета и оформляется протоколом, после чего секретариат высылает претенденту уведомление об отказе принять его оферту к регистрации с приложением протокола тендерного комитета.

Процедура торгов

Подрядные торги на объекты, проводятся по месту нахождения организатора торгов.

Датой открытия торгов является:

-для открытых торгов — дата официальной публикации объявления в средствах массовой информации;

-для закрытых торгов — дата рассылки официальных приглашений участникам торгов по почте, телефаксу и т. д.

Все зарегистрированные оферты должны быть своевременно доставлены на место торгов, где перед их вскрытием тендерный комитет удостоверяется в сохранности конвертов.

Вскрытие оферт и экспертиза внутренних конвертов производится секретариатом тендерного комитета в присутствии его полномочного состава, в результате чего тендерный комитет с помощью экспертов удостоверяется в полноте представленных документов во внутреннем конверте, а также в их соответствии основным требованиям тендерной документации.

В случае если представленная оферта не соответствует требованиям, содержащимся в тендерной документации и исправление недостатков меняет предложение оферента, данная оферта не подлежит рассмотрению, что фиксируется в протоколе заседания тендерного комитета.

В зависимости от сложности объекта и предмета торгов тендерный комитет устанавливает соответствующий срок экспертизы оферт, который не может быть более шести месяцев с момента вскрытия внутреннего конверта.

Тендерный комитет в процессе рассмотрения оферт экспертными группами имеет право приглашать оферентов для разъяснений, запрашивать у них и из других источников дополнительные сведения, подтверждающие присланную информацию.

Оференты не вправе самостоятельно вносить изменения в свои оферты в процессе торгов и после принятия их оферт для рассмотрения. В случае если оферент отзывает собственную оферту после ее регистрации, ему не возвращается внесенный задаток.

Выбор победителя определяется критериями, содержащимися в тендерной документации.

Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, предложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной документации.

Решение тендерного комитета о выборе победителя торгов принимается простым большинством голосов от числа членов полномочного состава, присутствующих на заседании и оформляется протоколом. В случае равенства голосов принимается решение, за которое проголосовал председатель тендерного комитета.

Торги могут быть объявлены тендерным комитетом несостоявшимися, если:

- до момента окончания срока закрытия торгов не поступило ни одной оферты;

- все представленные оферты не содержат банковских гарантий.

В случае если все представленные оферты не соответствуют условиям тендерной документации, торги считаются состоявшимися, но имеют отрицательный результат. В этом случае заказчик может назначить повторные торги.

Утверждение результатов торгов

Результаты торгов тендерный комитет в форме протокола представляет организатору торгов для утверждения в трехдневный срок после принятия соответствующего решения. Организатор торгов в недельный срок рассматривает представленные документы и принимает решение об утверждении результатов торгов. В случае не утверждения результатов торгов организатор торгов принимает мотивированное решение и направляет его в тендерный комитет. Заказчик при рассмотрении протокола о результатах торгов может принять решения:

- о проведении повторных торгов;

- об утверждении победителя торгов и приглашении его на подписание протокола о намерениях по заключению подрядного договора; 

- об утверждении победителя торгов и его приглашении к процедуре подготовки и заключения договора.

Завершение торгов

Оферент, выигравший торги, обязан внести второй задаток на расчетный счет заказчика в срок, установленный тендерным комитетом; в противном случае организатор торгов может отменить присуждение заказа данному победителю.

После внесения второго задатка победитель торгов заключает с заказчиком договор на условиях, содержащихся в тендерной документации и оферте победителя торгов.

Последним этапом проведения торгов является подписание договора (контракта) с фирмой, выигравшей торги. Условия договоров, заключаемых по результатам торгов, практически мало или совсем не отличаются от условий обычных договоров.

Структура бизнес-плана. Исходная информация для формирования бизнес-плана. Содержание бизнес- плана.

Бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес-план: - дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;- содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании); - служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния в другое. 

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть: - название и адрес организации; - учредители; - суть и цель проекта; - стоимость проекта; - потребность в финансах; - ссылка на конфиденциальность; 2. Анализ положения дел в отрасли: - текущая ситуация и тенденции развития отрасли; - направление и задачи деятельности проекта;

3. Существо предлагаемого проекта: - продукция (услуги или работы); - технология - лицензии; - патентные права; 4. Анализ рынка: - потенциальные потребители продукции; - потенциальные конкуренты; - размер рынка и его рост; - оценочная доля на рынке; 5. План маркетинга: - цены; - ценовая политика; - каналы сбыта; - реклама; - прогноз новой продукции;

6. Производственный план: - производственный процесс; - производственные помещения; - оборудование; - источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров; - субподрядчики; 7. Организационный план и управление персоналом: - форма собственности; - сведения о партнерах, владельцах предприятия; - сведения о руководящем составе - организационная структура; 8. Степень риска: - слабые стороны предприятия - вероятность появления новых технологий; - альтернативные стратегии; 9. Финансовый план: - отчет о прибыли; - отчет о движении денежных средств; - балансовый план; - точка безубыточности; 10. Приложения: - копии контрактов, лицензии и т. п.; - копии документов, из которых взяты исходные данные; - прейскуранты поставщиков.