Не жалея усилий, действовать без промедления.

— «Хагакурэ: Книга самурая». Ямамото Цунетомо

(1659—1720)

Сунь-цзы призывает специально ставить солдат

в безвыходную ситуацию, на грань безрассудства — под

воздействием отчаяния люди будут сражаться, как дьяволы

Именно так поступил Кортес в Мексике, и это единственный

реальный способ добиться настоящего воодушевления. Миром

правит необходимость: люди меняют поведение только в

тех случаях, когда это неизбежно. Они поверят, что надо действовать,

только если от этого будет зависеть жизнь.

«Территория смерти» — психологический феномен, и влияние

его выходит далеко за пределы боевых действий: это любые

обстоятельства, в которых вы ощущаете себя припертым

к стенке и понимаете, что у вас нет выбора. Отступать некуда

— а время неумолимо бежит. Поражение — нечто вроде

психологической смерти — смотрит вам в лицо. Это вынуждает

вас действовать, чтобы не страдать от ужасных последствий.

Необходимо понимать: все мы — существа, тесно связанные

с окружающим миром, а посему инстинктивно реагируем

на обстоятельства и на людей вокруг нас. Если положение

у нас не затруднительное, обстоятельства не поджимают, люди

приветливы с нами, то внутреннее напряжение ослабевает

Мы даже можем заскучать, подустать; у нас нет стимула к

жизни, хотя мы это не всегда осознаем. Но вот ситуация становится

критичной — психологическая «территория смерти» — и

динамика меняется. Весь организм ваш отвечает, реагирует

на опасность взрывом энергии — вы собираетесь. Ощущение

безотлагательности давит на вас, зовет действовать: нельзя

терять времени!

Мы зачастую слишком подолгу выжидаем, медлим в нерешительности.

Между тем иногда очень важно начать действовать,

не дожидаясь ощущения, что вы готовы к этому полностью,

— надо форсировать события и перейти Рубикон.

Вы

не только застигнете неприятеля врасплох, но и сумеете извлечь

максимум пользы из собственных ресурсов. Под нажимом

обстоятельств ваши творческие силы утроятся. Поступайте

так почаще, и у вас со временем разовьется способность

думать и действовать без промедления.

Не бойтесь риска, сделайте его постоянной практикой: не

позволяйте себе останавливаться на достигнутом. Очень скоро

пребывание на «территории смерти» станет для вас своего

рода потребностью — вы просто больше не сможете без этого

обходиться.

Когда солдаты выбираются из смертельно опасной

переделки, они часто ощущают не усталость, а радостное возбуждение

и желание вновь испытать те же переживания.

Жизнь кажется более ценной и значимой, когда мы стоим перед

лицом смерти. Продолжайте рисковать, ведь рискованные

и сложные задачи, которые вы решаете, вызовы, на которые

отвечаете, — все это можно уподобить символической

смерти, обостряющей для вас понимание ценности жизни.

Сознание того, что вам нечего терять, может заставить вас

броситься вперед на врага. Однако это ощущение может вызвать

подобный эффект и у других. Ни в коем случае не вступайте

в конфликты с людьми, загнанными в угол.

Может быть,

они живут в невыносимых условиях или по тем или иным причинам

склонны к мыслям о самоубийстве; как бы то ни было,

они уже ни на что не надеются, а люди, которым не на что

надеяться, способны на безрассудство. Можно сказать, что в

подобной ситуации превосходство на их стороне. Они поставлены

в такие жизненные обстоятельства, что им нечего терять.

Вам есть что терять. Не тревожьте их.

Иное дело, если у ваших противников ослабел боевой

дух, — это дает вам преимущество. Возможно, они понимают,

что бьются за заведомо несправедливое дело или не уважают

своего вождя. Армию с низким боевым духом можно

обратить в бегство без особого труда. Демонстрация силы

окончательно собьет с них воинственный настрой

Обязательно старайтесь добиться того, чтобы у противной

стороны не возникло ощущения срочности, актуальности

происходящего. Пусть противники думают, что в их распоряжении

бездна времени; когда вы внезапно покажетесь у

их границ, они дрогнут, растеряются, и вам не составит труда

взять верх. Возгревайте свой боевой дух и старайтесь по мере

сил охладить его у противника

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

(КОМАНДНАЯ) ВОЙНА

Вас могут переполнять блестящие идеи, вы можете

изобретать гениальные стратегии — но если коллектив,

который вы возглавляете и от которого зависит

воплощение ваших планов, невосприимчив и не созидателен

если его члены ставят свои личные интересы

на первое место, все ваши идеи не будут стоить

ровным счетом ничего. Вам следует усвоить важный

урок войны: структура армии — цепочка инстанций

и соотношение частей единого целого — вот что придает

силу всем вашим начинаниям.

Наиглавнейшая цель в войне — сделать стремительность

и маневренность неотъемлемыми качествами

вашей армии, встроить их в саму ее структуру.

Это означает прежде всего, что во главе должен

стоять лидер, авторитетный, пользующийся доверием

и уважением. Нельзя допускать разделения власти

с присущими этому разделению колебаниями и сомнениями.

Это означает, далее, что солдатам следует

дать представление об общей цели, к которой нужно

стремиться, и предоставить свободу действий в достижении

этой цели. Тогда они не будут уподобляться

бездушным и безынициативным машинам, а смогут

активно реагировать на события, происходящие на

поле боя. Наконец, это означает, что солдат необходимо

воодушевить, дать им ощутить, что такое гордость

за свою армию, честь мундира. Это поднимет

боевой дух и сделает их несокрушимыми. Организовав

силы таким образом, полководец сможет быстрее,

чем противник, адаптироваться в любой обстановке,

добиваясь решающего перевеса.

Такая армейская модель может быть применима

к любому коллективу.

НЕ ПОПАДАЙ В КАПКАН

КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ:

СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Сложность при руководстве любой группой состоит в том,

что у каждого ее члена обязательно имеется собственная программа,

собственный взгляд. Если вы будете слишком авторитарны,

людям это не понравится и последует молчаливый протест.

Если вы проявите излишнюю мягкость, их естественный

эгоизм возьмет верх, и вы утратите контроль. Необходимо разработать

такую иерархическую структуру, такую систему

управления, при которой у людей не будет возникать ощущения,

что вы давите на них, но при этом они охотно последуют

за вами. Подберите правильных людей — тех, кто будет

воплощать дух ваших идей, не превращаясь при этом в бездумных

роботов.

Нужно, чтобы ваши распоряжения были четкими

и вдохновляли, чтобы в центре внимания была команда, а не ее

руководитель. Создайте у людей ощущение причастности, но

не впадайте в грех Коллективного Мышления — в принятии

общих, коллективных решений есть, что ни

говорите, что-то иррациональное.

Вы должны выглядеть образцом учтивости

и корректности, но ни в коем случае не

отступать от единоначалия и не

выпускать бразды правления из рук.

Расплывчатость приказа, неясность цели привели к путанице

и летаргии внизу. Успех зависел от того, насколько оперативно

будет передаваться информация в обоих направлениях,

чтобы Гамильтон успевал понять, что происходит, и адаптироваться

к ситуации быстрее неприятеля. Но цепочка была

разорвана, от мысли взять Галлиполи пришлось отказаться.

Когда происходит провал, подобный этому, когда блестящая

возможность ускользает, утекает сквозь пальцы, вы, разумеется,

пытаетесь найти причину срыва. Вы можете винить

во всем своих подчиненных, несовершенные технологии,

ошибочные разведданные. Между тем такой подход будет

лишь приводить вас к новым поражениям. Искать причину

нужно не там, ибо, как всем хорошо известно, рыба гниет с

головы. Успех или провал любого дела зависит от вашего стиля

руководства, от цепи инстанций, которую вы же и назначаете.

Если ваши распоряжения расплывчаты и неуверенны, то,

дойдя до последнего звена, до исполнителя, они рискуют стать

попросту бессмысленными. Позвольте людям работать без

надзора, и они исказят идею, пойдя на поводу у собственного

эгоизма или самоуверенности: в ваших приказаниях они

увидят то, что захотят увидеть, и поведут себя так, как это

интересно и выгодно только им

Если вы не сумеете адаптировать свой стиль руководства

к слабостям членов вашей группы, дело почти наверняка окончится

провалом на уровне передачи приказов по инстанциям.

Информация с поля битвы будет доходить до вас слишком медленно

или с серьезными искажениями. Цепочка для передачи

информации не должна возникать случайно. Это — ваше творение,

ваше произведение, требующее постоянно заботы и

внимания. Лишь в этом случае она даст вам силу. Если же она

не помогает, а делу угрожает опасность, откажитесь от нее.

Власть — феномен нестабильный. Чем больше дергаешь

людей, тем, зачастую, меньше власти над ними имеешь. Быть

лидером — не означает просто рычать и помыкать подчиненными.

Это нечто большее, это требует тонкости.

Постарайтесь искоренять эту заразу, не давая разрастись.

При подборе кадров интересуйтесь прошлым кандидатов: насколько

они усидчивы? Часто ли меняли место работы? Это

может свидетельствовать об амбициях, которые не позволят

им прижиться в команде. Если создается впечатление, что

люди целиком и полностью разделяют ваши идеи, насторожитесь:

возможно, они поддакивают вам, желая понравиться.

Двор английской королевы Елизаветы I изобиловал различными

политическим типами. Елизавета решила эту проблему:

она не высказывала своего мнения вслух. Что бы ни происходило,

ни один человек, не входящий в узкий круг доверенных

лиц, не знал, какова ее позиция. Благодаря такому ходу

людям трудно было подражать ей, разгадать ее намерения под

непроницаемой маской любезности и согласия. Такова была

мудрая стратегия королевы.

Удержать равновесие, не уклоняясь ни в ту, ни в другую сторону,

— искусство.

И в этом, как во многом другом, Наполеон достиг совершенства.

Его приказы были полны красочных деталей, так что

подчиненные, знакомясь с ними, представляли себе ход его

мыслей, но, с другой стороны, они были составлены так, что

исключали двоякие толкования. Нередко Наполеон оговаривал

возможные осложнения, подсказывая исполнителю, как

можно адаптировать инструкции в случае необходимости.

Особенно важно то, что его приказы вдохновляли. Язык, которым

они были изложены, точно передавал сущность его желаний.

Приказ, облеченный в красивые слова, обладает особой

силой: благодаря ему исполнитель чувствует себя не

«мелкой сошкой», годной только на то, чтобы исполнять волю

недосягаемого императора. Такой приказ вдохновляет, дает

ощущение причастности к великим делам.

Сухие бюрократические

указания, проходя по инстанциям, становятся совсем

уже безжизненными и утрачивают точность. Распоряжения

ясные, лаконичные, вдохновляющие позволяют исполнителям

почувствовать, что от них многое зависит, и вселяют в

войска боевой дух.

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА

Из разделения власти ничего хорошего получиться не может.

Если вам когда-нибудь предложат руководящую должность,

на которой вам придется управлять делом совместно с кем-

то, не соглашайтесь: эта затея неизбежно окончится провалом,

а отвечать придется вам. Лучше займите должность пониже,

а эту работу оставьте второму кандидату.

Есть смысл, однако, воспользоваться промахами соперника,

неверно выстроенной иерархической структурой. Пусть

вас не пугают противники, объединившие силы против вас:

если они попытаются командовать сообща, если создадут комитет

по управлению, вы получите серьезное преимущество.

Подражайте Наполеону. Вы не должны проигрывать, если хотите

победить.

РАСПРЕДЕЛЯЙ СИЛЫ:

СТРАТЕГИЯ

КОНТРОЛИРУЕМОГО ХАОСА

Важнейшими элементами войны являются стремительность

и приспособляемость — способность принимать решения и

действовать быстрее противника. Но добиться этого в наши

дни нелегко. На нас изливается больше информации, чем когда

бы то ни было, и это затрудняет обдумывание и принятие

решений. Нам приходится управлять все большим числом

людей, раскиданных на значительные расстояния, мы все чаще

попадаем в ситуации неопределенности. Помните урок Наполеона,

этого величайшего из полководцев: стремительность

и гибкость возможно выработать, лишь обладая маневренной

и подвижной структурой организации войск. Разбейте свое

войско на небольшие независимые группы, способные самостоятельно

действовать и принимать решения.

Вы сделаетесь недосягаемым для

противника, если сумеете возбудить

в людях воинский дух; возложите на них

миссию и позвольте ее выполнять.

Разделяй, чтобы жить, объединяй, чтобы сражаться.

— Наполеон Бонапарт (1769—1821)

Чтобы выделиться из этой компании, вам нужно раз и навсегда

избавиться от распространенного заблуждения: суть

стратегии не в том, что нужно выполнить чей-то блестящий

план и так добиться успеха. Ее квинтэссенция в другом — в

умении выстроить ситуацию таким образом, чтобы у вас было

больше возможностей и больше степеней свободы, чем у противника.

Вместо того чтобы хвататься двумя руками за вариант

А как за единственно верное решение, истинный стратег

повернет дело так, чтобы можно было применить варианты А,

В или С — в зависимости от обстоятельств. В этом состоит

глубина стратегического мышления, являющего собой противоположность

мышлению стереотипному

Генерал Уильям Текумсе Шерман подошел к проблеме по-

другому: он изменил структуру организации, применяясь к

индивидуальным особенностям своих людей. Он создал демократичную

армию, поощрял проявление инициативы офицерами,

при этом позволил им одеваться, как им нравилось, и

не настаивал на муштре. Ослабив внешнюю дисциплину, он

воспитывал дух товарищества и заботился о моральном состоянии

солдат. А те были неутомимы — как и полагается бродягам.

Шерман использовал это, создав подвижную, мобильную

армию. Они пребывали в постоянном движении, всегда передвигались

быстрее неприятеля, всякий раз выигрывали время.

Армия Шермана наводила ужас на противника, сражаясь

лучше всех у северян.

Подобно Шерману, не настаивайте на выполнении дисциплинарных

условий, если это вызывает аллергию у ваших

солдат. Лучше подумайте об их сильных сторонах, обращение

к которым способно повысить ваш потенциал. Проявите

изобретательность, поработайте над структурой группы,

и пусть при этом ваш ум сохраняет такую же подвижность и

гибкость, как та армия, которую вы возглавляете.

Образ:

Паутина. Большинство

животных, атакуя, бегут по

прямой. Паук плетет свою сеть, он

приспосабливает ее к месту, подгоняет

размеры, создает переплетения —

простые или изощренно сложные. Но

вот работа окончена, паутина соткана.

Пауку не нужно охотиться; он

просто ждет, когда очередной

глупец попадет в тончайшие,

едва заметные тенета.

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА

Поскольку структура вашей армии должна соответствовать

тем людям, которые ее составляют, то и к закону децентрализации

нужно подходить гибко: некоторым людям необходима

твердая рука. Даже если вы создаете организацию с более

свободной дисциплиной, возможны обстоятельства, когда

нужно ужесточить ее, давая подчиненным меньше свободы.

Мудрый полководец не высекает свои слова на каменных

скрижалях, он всегда готов реорганизовать свою армию, которая

при этом сможет оставаться современной и соответствовать

велениям времени.

ОБРАТИ СВОЮ ВОЙНУ

В КРЕСТОВЫЙ ПОХОД:

СТРАТЕГИЯ МОРАЛИ

Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет

заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе

и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового

похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать,

что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе,

где людей действительно что-то связывает и объединяет, настроения

и чувства столь заразительны, что воодушевить войско

труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть

солдаты в окопах увидят, что вы готовы жертвовать собой.

Это вдохновит их следовать за вами, так что они наперебой

будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и наказание

должны быть одинаково редкими,

но значительными событиями. Помните:

воодушевленная армия может творить

чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой

восполнят отсутствие любых технических

и материальных ресурсов.

Способность создать правильный настрой в группе, поддерживать

дух коллективизма известна у военных как «управление

людьми». Величайшие полководцы в истории — Александр

Македонский, Ганнибал, Наполеон — были мастерами

этого искусства, которое для военных не просто важно: в сражении

оно может оказаться решающим фактором, от которого

зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон

сказал однажды, что на войне «боевой дух против физического

состояния оценивается, как три против одного»

Он

имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее значение

для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными

на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосходящую

по численности его собственную.

Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не

допустить появления разрушительных моральных проблем,

воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и пройдите

описанные ниже восемь шагов. Важно постараться

пройти их все или, по крайней мере, как можно больше —

среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет

огромное значение.

Шаг 1: Сплоти свое войско в борьбе за правое дело, за идею.

Сейчас более чем когда-либо люди испытывают потребность

в том, чтобы верить во что-то. Они ощущают пустоту, которую,

если ничего с этим не делать, попытаются заполнить духовными

наркотиками или пустыми фантазиями. Однако вы

можете воспользоваться этой тягой, направив ее в нужное русло

и показав им нечто такое, за что стоит бороться. Сплотите

людей, объедините их вокруг правого дела — и из горстки одиночек

вы создадите армию исполненных энтузиазма воинов.

Таким делом или целью может стать все, что угодно, но

вы должны доказать, что это начинание актуально, соответствует

духу времени, что за ним будущее и потому его важно

и нужно отстаивать. Можно, если почувствуете, что это необ-

ходимо, придать ему некую одухотворенность. Самое лучшее,

если имеется какой-либо противник — объект общей ненависти

или просто кто-то, кому надо доказать свою правоту: в ситуации

противостояния группе легче сплотить свои ряды.

Если вы пропустите этот шаг, то рискуете остаться с армией

корыстных наемников, и тот удел, который, как правило, ожидает

подобные армии, будет заслуженным.

Шаг 2: Заботься, чтобы животы были полны.Люди не могут

подолгу пылать вдохновением, если их материальные потребности

не удовлетворены. Если они почувствуют, что их

используют, эксплуатируют, то естественный эгоизм немедленно

поднимет голову, и они начнут отрываться от группы.

Благородное дело — нечто абстрактное или духовное —

необходимо, чтобы объединить людей, но чтобы удержать их

вместе, требуются материальные стимулы. Не нужно распускать

и баловать людей, переплачивая им, куда важнее создать

ощущение надежности, сознание, что вы о них по-отечески

заботитесь, думаете об их нуждах. Проявляя внимание к материальным

потребностям своих подчиненных, вы к тому же получаете

моральное право потребовать от них большей отдачи,

когда потребуется.

Шаг 3: Командир должен быть впереди.Энтузиазм, с которым

люди бросаются на защиту правого дела, рано или поздно

угасает. Есть кое-что, что может ускорить процесс охлаждения

и, более того, вызвать недовольство и ропот — это ощущение,

что вожди сами не делают того, за что ратуют. С самого

начала ваши войска должны видеть, что вы впереди всех, чем-

то жертвуете, разделяете общие тяготы — воспринимаете

общее дело так же серьезно, как и они. Вместо того чтобы

подталкивать их сзади, сделайте так, чтобы они побежали,

стараясь угнаться за вами.

Шаг 4: Сконцентрируйте ци.В культуре Китая существует

верование в ци, энергию, которая движет всем живым. Эта

энергия одушевляет не только отдельные существа, но и коллективы.

Каждой группе присущ определенный уровень ци,

как физический, так и психологический. Лидер группы должен

ощущать эту энергию и уметь ей манипулировать.

Праздность губительна для ци. Когда солдаты простаивают

без дела, их боевой дух падает. Людей начинают глодать

сомнения, и эгоистические мотивы без труда берут верх.

Если армия занимает оборонительную позицию и слишком

долго бездействует, выжидает, пытаясь угадать, как поведет

себя неприятель, это тоже пагубно сказывается на ци. Поэтому

стремитесь к тому, чтобы ваши солдаты были постоянно

заняты делом, трудились, продвигались в направлении поставленной

цели. Не заставляйте их томиться в ожидании следующей

атаки, движение вперед воодушевит их на новые

битвы. Наступательные действия помогают сконцентрировать

ци, а сконцентрированная ци полна скрытой силы.

Шаг 5: Играй на чувствах.Лучший способ воодушевить людей

— обращаться не к разуму, а к эмоциям. Люди, однако, от

природы подозрительны, и если вы начнете откровенно взывать

к их чувствам — произнесете, например, пламенную

речь, — от вас могут отшатнуться, сочтя коварным и неискренним

манипулятором. Обращение к эмоциям требует определенной

подготовки: вначале нужно усыпить подозрительность

— а для этого необходимо устроить представление,

заинтересовать людей, привлечь внимание занимательным

сюжетом. Теперь, когда контроль над чувствами у членов

группы несколько ослаблен, вы можете постепенно приближаться

к интересующей вас теме, легонько направляя их от

веселья к гневу или возмущению. У мастеров управления людьми

ощущение театра в крови: они знают, когда и как задеть

своих солдат за живое.

Шаг 6: Сочетай строгость с добротой.Главное в управлении

людьми — удержать равновесие между жесткостью и добрым

отношением, наказанием и поощрением. Слишком частыми

поощрениями вы разбалуете солдат, и вскоре они начнут принимать

их как должное; слишком большая взыскательность и

строгость приведут к упадку морального духа. Вам же необходимо

уловить среднюю линию и поддерживать баланс. Сделайте

поощрения редкими, и тогда даже простая похвала, не

говоря уже о щедрой награде, приобретет особое значение.

Гнев и наказания должны быть столь же редкими; жесткость

не нужна — оберните ее справедливой требовательностью,

установите высокие стандарты, выполнение которых не каждому

под силу.

Пусть ваши солдаты соперничают, наперебой

стараясь добиться вашего одобрения. Заставьте их стремиться

к тому, чтобы видеть от вас меньше строгости и больше

похвал.

Шаг 7: Создай миф группы.Армии с высочайшим боевым и

моральным духом — это, как правило, армии, уже испытанные

в боях. У воинов, сражавшихся бок о бок не в одной кампании,

неизбежно появляется что-то вроде мифов, основанных на

воспоминаниях о былых славных победах. Стать достойным

традиций и репутации такого коллектива почетно; тот, кто не

справляется с подобными требованиями и роняет честь мундира,

покрывает себя позором. Чтобы создать подобный миф,

нужно, чтобы вы возглавляли свою армию в как можно большем

числе сражений. Разумно начинать с легких случаев, в

которых победа вам гарантирована, — это поможет вселить в

воинов уверенность. Сам по себе успех поможет вам сплотить

группу. Подумайте о девизах и символах, которые поддержат

миф. Ваши солдаты захотят принадлежать к славной когорте.

Шаг 8: Будь безжалостным к нытикам.Если дать слабину

или чуть промедлить, нытики, ворчуны и хронически недовольные

могут посеять в группе беспокойство и даже панику.

Таких следует мгновенно изолировать, а при первой же

возможности избавляться от них. В любой группе найдутся

люди, образующие ядро, самые активные, увлеченные и дисциплинированные

из всех, — это ваши лучшие солдаты. Выявляйте

их, поддерживайте это рвение и ставьте их в пример.

Такие люди естественным образом уравновешивают недовольных

и паникеров.

Знаешь, я уверен, что не число и не сила приносят

победу в бою; но перед той армией, у которой силен дух,

не устоит ни один неприятель.

— Ксенофонт (ок. 430 — ок. 355 до н. э.)

Платили Джоунсу и Латимеру смехотворно мало; а скоро

стало ясно, что бывший учитель готов выжать их до капли,

заставляя работать на пределе человеческих возможностей.

Они трудились по восемнадцать, а то и по двадцать часов в

день. Их основной задачей было отвечать на письма избирателей.

«Шеф был наделен способностью или, лучше сказать,

талантом использовать людей по максимуму, — писал позднее

Латимер. — Он мог, к примеру, сказать: "Гляди-ка, Джин, а ведь

похоже, что твой напарник сегодня тебя опережает". И я начинал

работать в ускоренном темпе. "Л. Е., гляди, он тебя нагоняет!"

И вот мы оба стучим по клавишам пишущих машинок

часами напролет, без передышки, стараясь опередить

один другого».

Самой же важной причиной, по которой молодые люди были

готовы работать не покладая рук, стало то, что сам Джонсон не

щадил и себя, трудясь еще усерднее, чем помощники. Когда сонный

Джоунс приплетался на службу к пяти часам утра, свет в

кабинете уже горел и Джонсон сидел, с головой погруженный

в работу. Он никогда не требовал от подчиненных чего-то, чего

не делал бы сам. Он был неутомим, в нем кипела неиссякаемая

энергия, и это заражало. Разве можно было рядом с таким человеком

не выкладываться, полностью отдаваясь делу?

Время от времени, однако, он вдруг выказывал свое
расположение, хвалил молодых людей, когда те совсем этого

не ожидали. В такие моменты они мгновенно забывали обо всех

неприятных издержках своей службы. Они ощущали такой

подъем, что готовы были идти за шефом на край света.

Создать такую армию непросто. Люди противоречивы, они

подозрительны и недоверчивы: нажмете слишком сильно — и

они отвернутся от вас; обращаетесь с ними хорошо — и они

будут недооценивать вас, принимать ваше отношение, как должное.

Джонсону удалось обойти эти ловушки, добившись того,

чтобы его сотрудники стремились к его одобрению. Он трудился

без устали, выкладывался больше, чем любой из подчиненных,

и люди это видели; тот, кто не мог дотянуть до его

уровня, чувствовал вину и воспринимал себя эгоистом. Лидер,

который работает вот так, не жалея собственных сил, возбуждает

состязательный дух в своих сотрудниках, и те тоже

выкладываются, чтобы доказать — в первую очередь самим

себе: они тоже чего-то стоят.

Демонстрируя, сколько своего личного времени и сил он

готов пожертвовать ради дела, Джонсон заслужил уважение

подчиненных. Завоевав их расположение, он мог рассчитывать,

что его критические замечания, даже самые резкие,

произведут желаемый эффект: подчиненные переживали,

чувствуя, что огорчили босса. В то же время неожиданное

проявление доброты, знак расположения окончательно подкупали

и делали его неотразимым.

Важно понимать: настроения заразительны, и вы, как лидер,

должны задавать тон, чтобы поднять боевой дух. Если

вы станете требовать жертв, не принося их (поручая все своим

заместителям или ассистентам), то солдаты впадут в апатию

и бездеятельность, да еще при этом будут вас осуждать.

Начнете проявлять излишнюю мягкость, чересчур много заботиться

о благополучии подчиненных — и вы охладите пыл

их сердец, а вместо солдат взрастите испорченных, балованных

детей, не переносящих ни малейшего нажима или требования

работать с полной отдачей. Личный пример — лучший

способ найти верный тон и поднять боевой дух своей армии.

Глядя на вас и видя преданность делу, самоотдачу, люди проникнутся

тем же духом энергии и самопожертвования. Ваше

неодобрительное замечание (их не должно быть слишком

много) лишь заставит напрягать все силы, чтобы вас не подвести,

стать достойными ваших высоких стандартов. Вам не

придется заставлять подчиненных работать из-под палки —

они будут гореть, стараясь добиться вашей похвалы.

Когда бои закончились, Ганнибал обратился к своим людям.

Сражение, сказал он, так развлекло всех потому, что пленные

боролись по-настоящему, не жалея сил. Отчасти дело в

том, что даже у слабейших откуда-то берутся силы, если поражение

грозит смертью, но есть и иная причина: у пленников

появилась надежда влиться в славную армию карфагенян, из

жалких и презренных рабов превратиться в свободных воинов,

которые сражаются за великое дело, против ненавистных

римлян. Вы, продолжал Ганнибал, находитесь в точно таком

же положении. Вам предстоит бой с очень сильным врагом.

Вы сейчас далеки от дома, вокруг чужая земля и некуда бежать

— в каком-то смысле вы пленники, как и они. Выбор

прост: свобода или рабство, победа или смерть. Но сражайтесь

так же, как бились сегодня эти люди, и вы одержите победу.

Прошло почти два года, и противники встретились при Каннах.

Перед началом битвы армии расположились в пределах

видимости друг друга, так что карфагенянам было видно, насколько

силы неприятеля превосходят их собственные. По

шеренгам прокатился испуганный ропот, и все затихли. Один

из карфагенских офицеров, по имени Гисго, выехал вперед,

оглядывая римские полчища. Остановившись перед Ганнибалом,

он дрогнувшим голосом обратился к полководцу, обращая

его внимание на неравенство сил. «Ты упустил из виду

одно обстоятельство, — спокойно ответил Ганнибал. — Среди

множества людей на той стороне нет ни единого по имени

Гисго».

Гисго хохотнул, следом рассмеялись те, кто мог слышать

разговор, и шутка прошла по рядам, мигом сняв напряжение.

Нет, у римлян не было Гисго. Только у карфагенян был свой

Гисго, и только у них был Ганнибал. Вождь, способный шутить

в подобный момент, казался, должно быть, совершенно уверенным

в победе — а уж если вождем был сам Ганнибал, то

подобная уверенность была, пожалуй, вполне обоснованной

Тревогу с лиц воинов как ветром сдуло, всем передалась

хладнокровная уверенность полководца. В тот день при Каннах

карфагеняне нанесли римлянам сокрушительное поражение

ТОЛКОВАНИЕ

Ганнибал обладал редкостным умением вдохновлять. Другие в

подобных обстоятельствах пустились бы в разглагольствования,

произносили бы пылкие речи. Он понимал: полагаться на

слова означает проиграть дело. Слова лишь скребут по поверхности,

они не затрагивают глубинные чувства, а вождю

необходимо проникнуть в сердца воинов, добиться, чтобы у

них вскипела кровь, повлиять на умонастроения. Ганнибал не

действовал прямолинейно — сначала он снимал напряжение,

ощущение тревоги, отвлекал солдат от проблем и помогал им

ощутить единство. Только после этого он обращался к ним,

и тогда своей речью ему удавалось безраздельно завладеть

чувствами людей

При Каннах одной удачной остроты было достаточно, чтобы

добиться эффекта: вместо того чтобы многословными речами

пытаться убедить армию в своей уверенности в победе,

Ганнибал эту уверенность показал.

Просто смеясь над шуткой

про Гисго, люди сплачивались, понимая внутренний смысл и

подоплеку этих незамысловатых слов. Речи в такой ситуации

были излишни. Ганнибал понимал, что легкое изменение в настроении

его солдат способно изменить ход событий, превратив

неизбежное, казалось бы, поражение в грандиозную

победу

Подобно Ганнибалу, старайтесь и вы тонко и незаметно

воздействовать на чувства людей: заставьте их плакать или

смеяться над чем-то, что, казалось бы, не связано напрямую

со злободневными проблемами и событиями. Эмоции заразительны,

они объединяют людей, заставляют почувствовать

общность. Вы можете играть на них, как на фортепьяно, вызывая

у людей то одно чувство, то другое. Риторика и пламенные

призывы только раздражают и оскорбляют нас, мы

прекрасно понимаем, что за ними стоит, видим ораторов насквозь.

Вдохновлять — совсем другое, куда более тонкое искусство.

Действуя не в лоб, донося до людей свой эмоциональный

призыв, вы проникаете им в души, вместо того чтобы

растечься по поверхности

4. В 1930—1940-е годы команда «Грин Бей Пэкерс» была одной

из наиболее успешных в профессиональном американском

футболе, однако к концу пятидесятых она стала худшей.

Что же случилось? В команде было много талантливых и даже

прославленных футболистов, таких как Пол Хорнунг, игрок

сборной США. Владельцы клуба делали все, что могли — нанимали

новых тренеров, приглашали новых игроков, — но никакими

средствами не удавалось замедлить падение. Игроки

устали; бесконечные проигрыши выматывали их. Но на самом-

то деле они были совсем не плохи: в нескольких играх до победы

оставался буквально шаг — и все же они проигрывали.

Что можно было поделать? Казалось, ситуацию не переломить

В 1958 году команда скатилась к нижней строчке в турнирной

таблице. К сезону 1959 года была сделана очередная

попытка изменить положение — приглашен очередной

новый тренер, Вине Ломбарди. Игрокам мало что было о нем

известно, слышали только, что он был помощником тренера

в «Нью-Йорк Джайентс».

Когда игроков собрали для знакомства с тренером, они

ожидали услышать от него привычную речь: это, мол, переломный

год, все изменится, я спуска никому не дам, придется

работать по-новому... Ломбарди их не разочаровал: спокойно

и энергично он изложил свой свод правил и кодекс поведения.

Но кое-кому из футболистов показалось, что тренер

все же отличается от предшественников: он источал спокой

ную уверенность — не было ни криков, ни претензий. По его

тону и манере держаться можно было решить, что «Пэкерс» -

уже команда победителей; оставалось только дожить до это

го, воплотить это в жизнь. Кто же он, идиот-мечтатель или,

может быть, ясновидящий?

Потом начались тренировки, и снова отличие Ломбарди от

предшественников было не в том, как он проводил их, а в том,

с каким настроем они проходили: игроки почувствовали эту

разницу. Тренировки стали короче, зато возросли физические

нагрузки, это почти граничило с пыткой! Они были напряженными,

с бесконечным повторением отдельных простых движений

и связок. Кроме того, Ломбарди объяснял, что и зачем

он делает: отрабатывает систему, основанную не на внезапности

и неожиданности, а на достижении эффективной игры

за счет безукоризненной техники. Игрокам приходилось напрягать

все силы и быть очень внимательными — малейшая

ошибка каралась дополнительными упражнениями, причем

такой штраф грозил не только самому игроку, но и всей

команде.

Ломбарди действительно удалось коренным образом

изменить характер тренировок: больше не было муштры,

игроки перестали скучать, не расслаблялись, им приходилось

постоянно держать ухо востро.

Предыдущие тренеры всегда выделяли наиболее сильных

игроков, к ним было особое отношение: что поделаешь, звезды!

Звездам многое сходило с рук, они могли покидать тренировки

раньше других, а приходили с опозданием. Другим членам

команды ничего не оставалось, как мириться с таким положением,

но в глубине души их это возмущало. У Ломбарди

не было фаворитов, как не было для него и звезд. «Наш Ломбарди

очень справедлив, — рассказывал блокирующий защитник

Генри Джордан. — Он со всеми обращается одинаково

— всех гоняет, как собак». Игрокам это нравилось. Им

приятно было наблюдать, как на великого Хорнунга кричат,

как его муштруют наравне со всеми.

Критика Ломбарди была безжалостной, она пронимала

игроков всерьез, задевала за живое. Казалось, он знает все

их слабости, все комплексы. Откуда, к примеру, он мог узнать,

что Джордан не выносит, когда его отчитывают при

всех? Ломбарди использовал этот страх публичных наказаний,

чтобы заставить игрока работать с большей отдачей. «Мы

постоянно из кожи лезли, стараясь доказать Винсу, что он

неправ, — вспоминал один из игроков. — Такой у него был

психологический прием».

Тренировки становились все более интенсивными, никогда

в жизни игроки так не выкладывались. Мало-помалу они

заметили, что стали приходить на стадион все раньше и проводить

на тренировке все больше времени. К началу сезона

Ломбарди добился того, что игроки были готовы к любой неожиданности.

Бесконечная муштра настолько надоела футболистам,

что они с радостным нетерпением ожидали возможности

поиграть, наконец, по-настоящему — и, к их удивлению,

вся подготовительная работа не прошла даром, оказалось, что

играть теперь стало намного легче.

Они были лучше подготовлены,

чем какая-либо другая команда, и к концу игры уставали

намного меньше. Сезон начался с того, что они выиграли три

игры подряд. Конечно же, этот нежданный успех невероятно

поднял боевой и моральный дух команды

«Пэкерс» закончила год с результатом 7/5 (7 побед и 5 поражений)

— потрясающе, если учесть, что результат предыдущего

года был 1/10 плюс одна ничья. Одного сезона под

управлением Ломбарди хватило, чтобы команда стала крепкой,

сплоченной, примером для других команд-профессионалов.

Из такой команды никто не хотел уходить. В 1960 году

«Пэкерс» участвовала в играх Суперкубка, а в 1961-м стала

победительницей — и полоса удач только начиналась! Спустя

годы многие члены команды, игравшие в ней при Ломбарди,

пытались объяснить, каким образом он сумел преобразить

их, но никому, по сути дела, так и не удалось сформулировать,

как же все-таки он этого добился.

ТОЛКОВАНИЕ

Когда Вине Ломбарди взялся за работу с «Грин Бей Пэкерс»,

он сразу же определил проблему: команда страдала юношеской

болезнью пораженчества. Подростки нередко встают в

позу, одновременно и вызывающую и вялую. Для них это способ

сохранить свое достоинство: ведь если прикладывать

какие-то усилия, пытаясь что-то сделать, можно провалиться

и уронить собственное достоинство, а это невыносимо, поэтому

они готовы поступиться своими надеждами, усматривая

своеобразное благородство в ничегонеделании и демонстрации

маски посредственности. Куда как просто сказать:

мне ничего не нужно. Одно дело проиграть, желая добиться

успеха, другое — добровольно отказаться от возможного

успеха, избрать удел ничтожества

Целые коллективы могут подхватить эту заразу, сами того

не заметив. Достаточно нескольких неудач, да еще нескольких

членов команды, охваченных подростковыми настроени

ями, и постепенно притязания становятся все ниже, а пораженческие

настроения растут. Лидер, пытающийся изменить

ситуацию криком, требованиями, ужесточением дисциплины,

только усугубляет ситуацию — он, по сути, подыгрывает «подросткам

», усиливает в них стремление к бунту.

Ломбарди был гениальным вдохновителем, к тому же он

прекрасно разбирался в психологии. Для него все команды

Национальной футбольной лиги были равны по своим потенциальным

способностям. Различие крылось в отношении и

боевом духе: излечив пораженчество команды, можно было

привести ее к победе, это окрылило бы игроков, подняло их

моральных дух, что обернулось бы новой серией побед.

Ломбарди понимал, что не следует действовать с игроками

прямолинейно — нужно было хитростью заставить их измениться.

Он начал с демонстрации непоколебимой уверенности

в успехе, обращаясь к игрокам как к победителям. Это

заставило их поверить в свои силы, хотя сами они этого еще

не осознавали. На тренировках Ломбарди не требовал — это

подход слабых, который только выдает неуверенность. Вместо

этого он изменил сам характер тренировок, их дух, сделав занятия

спокойными, интенсивными, требующими полной концентрации.

Он понимал, что сила воли тесно связана с верой в

свои возможности: укрепи это чувство, заставь человека поверить,

что он способен на большее, и тот будет больше выкладываться.

Ломбарди преобразил команду — эта новая команда

и выиграла первую игру, — дав игрокам увидеть свои

возможности. Проигрыш больше не был для них удобной позицией.

Важно, чтобы вы понимали: группа обладает коллективной

индивидуальностью, характером, который со временем

закрепляется; иногда это характер апатичный, бездейственный,

а иногда — неуравновешенный, как у подростка. Изменить

его трудно: люди держатся за то, что им хорошо знакомо,

даже если это не приносит желаемых результатов. Если вам

достался такой коллектив, не тычьте людям в нос их недостатками.

Декларация намерений и бесконечные замечания ничего

не дадут: люди озлобятся, будут чувствовать себя униженными.

Берите пример с Ломбарди: поведите себя, как хитрый

родитель. Спрашивайте с них больше, но хвалите за успехи

Ожидайте от своих «детей» работы в полную силу, как от взрослых,

ответственных людей. Постепенно и незаметно изменяйте

настроение, с которым коллектив работает. Подчеркивайте

важность деловитого отношения к работе: работать ответственно

и с отдачей способен каждый (для этого не нужно

особого таланта), такое отношение к работе дает хороший результат,

он приводит к успеху, а успех повышает моральный

дух. Как только душевный настрой и характер группы начнут

крепнуть, все остальное быстро встанет на свои места.

В перерывах между сражениями Наполеон, случалось,

прохаживался по бивакам, на равных общаясь с отдыхающими

солдатами. Несмотря на свой стремительный взлет он не

забыл, что начинал простым канониром, — и находил общий

язык с рядовыми, как ни один другой генерал. Он знал каждого

по имени, ему ведомы были их истории, он помнил даже,

кто в какой битве был ранен. Кое-кого из солдат он, проходя,

мог похлопать по плечу или ущипнуть за мочку уха в знак дружеского

расположения

Солдаты видели Наполеона не так уж часто, но когда такое

бывало, его присутствие воспринималось, как электрический

разряд. И дело было не просто в его личных качествах:

он точно выбирал момент, когда показаться перед

ними, — в канун большого сражения или если вдруг боевой

дух начинал падать. В такие моменты он напоминал им о том,

что они, все вместе, творят историю. Если отряду предстояло

идти в авангарде, если люди были чем-то встревожены, он,

поднимая лошадь на дыбы, восклицал: «Тридцать восьмой!

Я верю в вас, я знаю вас! Возьмите для меня эту деревню —

будьте впереди!» У его солдат было такое чувство, будто они

не просто повинуются приказу, а переживают вместе с Наполеоном

величайшую драму, в которой им к тому же отведены

не последние роли.

Наполеон редко выказывал гнев, но уж если это случалось,

его подчиненные испытывали не просто огорчение или

чувство вины. Позднее в ходе той же Итальянской кампании

нескольким французским полкам под давлением австрийцев

пришлось с позором отступить. Этому отступлению не было

никакого оправдания. Наполеон лично прибыл в расположение

полков. «Солдаты! Я недоволен вами, — сказал он, а в его

серых глазах, казалось, бушевало гневное пламя. — Вы не

показали ни храбрости, ни дисциплины, ни стойкости... Вы

позволили, чтобы вас вытеснили с такой позиции, где горстка

людей могла бы остановить целую армию. Солдаты Тридцать

девятого и Восемьдесят пятого, вы — не французские солдаты.

Начальник штаба, приказываю вам вычеркнуть эти полки

из списков — они более не входят в Итальянскую армию

Франции». Солдаты были потрясены. Кто-то рыдал, другие

молили дать им еще один шанс. Они раскаялись в своей слабости,

и ситуация кардинально переменилась: с этой поры

Тридцать девятый и Восемьдесят пятый полки отличались такой

силой и воинской доблестью, которых они не проявляли

никогда прежде.

Спустя несколько лет, во время непростой кампании —

шла война с австрийцами, — французы с огромным трудом

вырвали победу в Баварии. Наутро после сражения Наполеон

посетил расположение Тринадцатого полка легкой пехоты,

сыгравшего ключевую роль в битве, и попросил полковника

назвать ему имя самого храброго воина. Подумав с минуту,

полковник произнес: «Сир, думаю, что это старший полковой

барабанщик». Наполеон пожелал видеть доблестного

музыканта, который, трепеща, не замедлил предстать перед

командующим. «Мне доложили, что ты отличился в бою, что

ты — храбрейший солдат в этом полку. Произвожу тебя в

рыцари ордена Почетного легиона и жалую тебе титул барона

с пенсионом в четыре тысячи франков». Солдаты ахнули.

Наполеон славился тем, что мог щедро наградить по

заслугам, заставляя любого простолюдина надеяться, что он

может и сам стать маршалом, если будет служить верно.

Но

чтобы барабанщик в мгновение ока превратился в барона? Это

было неслыханно! Весть о поразительной награде быстро распространилась

среди солдат и других полков и оказала на них

поразительное воздействие, особенно воодушевив новичков,

которые еще не втянулись в кочевую армейскую жизнь и страдали

от тоски по дому.
Он хорошо с ними обращался, но при этом не распускал

и не баловал. Он апеллировал не к алчности, не к желанию заработать,

но к желанию обрести славу и признание. Он всегда

был впереди, вновь и вновь демонстрируя доблесть и мужество.

Он не давал людям застаиваться и скучать — не успевала

закончиться одна кампания, а впереди уже была новая,

а значит — новая возможность покрыть себя воинской славой.

Он умел привязать к себе людей, умело, талантливо играя

на чувствах. Его солдаты ощущали себя не просто частью

армии — они были частью легенды, частью мифа, когда шли в

атаку под легендарными штандартами с бронзовыми навер

шиями в виде императорских орлов.

Из всех своих методов Наполеон ни одним не пользовался

столь же успешно, как наказаниями и поощрениями, с помощью

которых ему удавалось достичь поразительного эффекта.

Он редко высказывал свои претензии лично, но уж если

был сердит, если дело доходило до наказания, это имело потрясающее

воздействие: провинившийся чувствовал себя отверженным,

изгоем. Выброшенный из семьи, теплой и единой,

несчастный бился изо всех, стремясь вернуть расположение

Наполеона и никогда больше не давать повода для гнева или

презрения. Награды, поощрения и похвалы тоже были редкостью,

а когда раздавались, то только за реальные заслуги и

никогда — по каким-либо хитроумным политическим расчетам.

Захваченные в своего рода тиски между двумя желаниями: не

разочаровать своего командующего и добиться его расположения,

люди поддавались власти Наполеона и шли за ним в

огонь и воду, стараясь достичь его уровня или хотя бы подтянуться

к нему.

Поучитесь у мастера: управлять людьми можно, только

поддерживая постоянное напряжение, интерес ожидания.

Вначале создайте связь между своими солдатами и собой. Они

вас уважают, восхищаются вами, даже боятся чуть-чуть. Теперь,

дабы укрепить вашу связь, сдайте немного назад, окружите

себя некоторым пространством; между вами все еще есть

теплота, однако вы дали понять, что появилась дистанция —

или хотя бы намек на нее. После того как связь выкована, появляйтесь

пореже. Пусть ваши награды и наказания, будут

редкими и неожиданными — за просчеты либо успехи, которые

могут в тот момент показаться мелкими, но при этом будут

иметь символическое значение.

Важно понимать: стоит людям

догадаться, что вам нравится, а что раздражает, как возникает

опасность, что они превратятся в дрессированных пудельков,

которые изо всех сил демонстрируют хорошее поведение, чтобы

заработать похвалу. Держите их в подвешенном состоянии:

добейтесь, чтобы они думали о вас беспрестанно и, желая

порадовать вас, никогда не знали бы до конца, что именно

нужно для этого сделать. Заманив их в ловушку, вы обретаете

над ними магнетическую власть. Заинтересованность в деле

возникнет сама собой.

В 58 году до н. э., когда в разгар Галльских войн Юлий

Цезарь готовился к битве с предводителем германцев Арио

вистом, среди римлян прошла молва о невероятной жестокости

численно превосходящего противника. Настроение близилось

к панике, даже бунту. Цезарь не медлил. Первым делом

он приказал выявить и схватить распространителей слухов.

Затем он обратился к легионерам лично, напомнив им о доблестных

предках, которые сражались с племенами германцев

и одерживали славные победы. Он, Цезарь, не хочет идти

в бой со слабаками; лишь Десятый легион, кажется, не поддался

панике — только этот легион он и поведет на врага. Пока

Цезарь готовился к походу со смельчаками из Десятого легиона,

остальные солдаты, пристыженные, молили простить их

и взять в бой. С видимой неохотой Цезарь, однако, уступил

просьбам. Вчерашние трусы сражались как львы.

В подобных случаях и вы должны действовать так же, как

Цезарь, заставив волну паники повернуть назад. Не теряйте

времени и разбирайтесь со всей группой в целом. Те, кто распространяет

слухи и сеет панику или подстрекает к бунту,

как правило, переживают что-то вроде безумия и постепенно

утрачивают контакт с реальностью. Воззовите к их достоинству

и чести, заставьте почувствовать жгучий стыд за минуту

слабости и безумия. Напомните об их достижениях в прошлом,

дайте понять, что вы разочарованы, что люди не оправдали

ваших ожиданий. Пристыдив их таким образом

публично, вы поможете им очнуться и изменить поведение.

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ВОЙНА

Сражаться в обороне — не признак слабости; напротив,

это высота стратегической мудрости, весьма

мощный стиль ведения военных действий. Требования

к такой войне просты. Прежде всего, следует

беречь ресурсы, быть расчетливым во всем и

вступать только в самые необходимые сражения.

Второе: вы должны представлять себе, когда и как

отступить, завлекая раззадоренного противника в

неосторожную атаку. Затем, спокойно выждав момент,

когда силы противника истощатся, яростно

бросайтесь в контратаку.

В мире, где морщатся и хмурятся при проявлениях

открытой агрессивности, способность вести

оборонительные действия — позволить противнику

сделать первый ход и, дождавшись ошибки,

уничтожить его — принесет вам громадное преимущество.

Поскольку вы не тратите попусту ни энергию,

ни время, то всегда готовы к следующей неизбежной

контратаке. Ваша карьера будет головокружительной.

Чтобы сражаться таким способом, вам придется

овладеть искусством притворства. Научившись

казаться слабее, чем вы есть, вы сможете завлечь

противника в опрометчивую атаку; прикинувшись,

что вы сильнее, чем на самом деле, — например, совершая

время от времени храбрые и решительные

поступки, — сумеете удержать врага от нападения.

В оборонительной войне вы, по сути дела, обращаете

свою слабость и ограниченность в силу,

приводящую к победе.

ЗДРАВО ОЦЕНИВАЙ СВОИ СИЛЫ:

СТРАТЕГИЯ

РАЗУМНОЙ ЭКОНОМИИ

У каждого из насесть свои пределы —силы и способности человека

не безграничны. Запомните: опасность кроется в желании

попытаться выйти за рамки своих возможностей. Ослепленные

предвкушением награды, ради которой предстоит выложиться

до конца, мы часто остаемся у разбитого корыта,

обессиленные, беззащитные. Вы должны знать свои возможности

и тщательно рассчитывать силы. Оцените потери,

которые вы можете понести на войне: проигранное время,

поставленная на карту репутация, ожесточенный противник,

готовый к мщению. Иногда лучше выждать, тихонько

подкрасться к неприятелю, а не открыто бить в лоб. Если же

сражения не избежать, навяжите врагам свои условия ведения

боя. Наносите удары по их слабым местам;

сделайте войну дорогостоящей для них,

но дешевой для себя. Сражаясь экономно,

вы сумеете продержаться даже против

самого опасного противника.

История о царе Пирре и его знаменитое высказывание после

сражения при Аускулуме дали рождение выражению «пиррова

победа», которое означает триумф, добытый слишком большой

ценой и потому превратившийся в поражение. Победитель

слишком вымотан, чтобы закрепить свои достижения, слишком

уязвим, чтобы думать о следующей битве. И в самом деле, после

«победы» при Аускулуме Пирра начали преследовать неудачи,

его армия не успевала восстановить силы, а между тем мощь

неприятеля все возрастала. Все закончилось его безвременной

гибелью в бою, положив конец беспочвенным мечтаниям о господстве

Эпира

Пирр мог бы избежать падения, этой нисходящей спирали,

увлекшей его к поражению. Разведка загодя сообщала ему о

растущей мощи римлян, о упадочничестве и вероломстве

Тарента. Зная все это, он мог либо посвятить больше времени

организации собственной армии, или вообще отказаться от похода.

В Таренте, обнаружив, что его обманули, он еще мог отказаться

от соглашения и повернуть назад. Даже после Гераклеи

было еще не поздно — можно было принять решение отойти, собраться

с силами либо просто уйти победителем. Выбери Пирр

один из этих вариантов, и его история могла бы иметь совсем другой

конец. Но он не мог остановиться — слишком заманчивой

была эта победа, мечта его жизни. Какой ценой она будет завоевана?

Не важно. Потери можно будет восполнить позже. Еще

один бой, еще одна победа, и дело сделано

Пирровы победы случаются в нашей жизни куда чаще, чем

можно представить. Воодушевление от близкого успеха столь естественно,

цель кажется такой близкой, так манит к себе. Мы не

видим истинное положение вещей, но бессознательно рисуем себе

картины того, что хотим увидеть: преувеличивая выигрыш и закрывая

глаза на возможные трудности. Чем дальше мы заходим,

тем труднее отступить и осмыслить ситуацию, подвергнуть ее разумному

анализу. В таких обстоятельствах цена задуманного не

просто растет — она растет по спирали и выходит из-под контроля.

Если дела идут плохо, мы остаемся без сил, а это заставляет

нас совершать все новые ошибки, приводящие к новым, непредвиденным

проблемам, тянущим за собой все новые траты и жертвы.

Какие-то промежуточные успехи и достижения на этом пути

совершенно бессмысленны и не имеют никакого значения

Нужно понимать: чем заманчивее кажется вам награда, тем

больше нужно потратить времени на подготовку, скрупулезно

исследовать, какой ценой она может достаться. Просчитайте все

предвиденные затраты и расходы, но обязательно подумайте и

о непредвиденных. Предусмотреть нужно все: что в ходе войны

энтузиазма у вас может поубавиться, что победа может озлобить

неприятеля и привести его в ярость. Необходимо четко

представлять, сколько времени может занять операция, не забудьте

и о том, как вы будете расплачиваться с союзниками и

наемниками. Иногда разумнее выжидать; точно представляя, какими

возможностями вы располагаете, выбирайте что-то, что сейчас

вам по силам. Помните: история человечества усеяна трупами

людей, которые не потрудились просчитать затраты. Спасите

себя, не вступайте в битвы, в которых нет необходимости, и

останьтесь в живых, чтобы сразиться в один прекрасный день.

СИЛА И СЛАБОСТЬ

Когда королева Елизавета I (1533—1603) взошла в 1558 году

на престол, в удел ей досталась власть не лучшего качества:

страна была истерзана гражданской войной, финансовые

дела находились в полном расстройстве. Королева мечтала о

возможности установить сколько-нибудь продолжительный

период мира — тогда можно было бы попытаться восстановить

в Англии попранные основы, улучшить экономическую

ситуацию.

Последнее было особенно важно: правитель с

деньгами — это правитель, обладающий возможностями.

Англия, небольшой остров с ограниченными природными ресурсами,

и надеяться не могла на то, чтобы выиграть войну с

Францией и Испанией, сильнейшими государствами Европы

того времени. Нужно было укрепить страну, но не воюя, а иным

способом—прибегнуть к коммерции, чтобы добиться экономической

стабильности.

В течение двадцати лет Елизавета медленно, год за годом,

шла к цели. В конце 1570-х годов ее положение резко ухудшилось:

неотвратимая, казалось, война с Испанией грозила

сорвать все планы, свести на нет то, что было сделано за два

десятилетия. Испанский король Филипп II, ревностный католик,

считал своим долгом, своей личной миссией предотвратить

распространение протестантизма.
Нидерланды (ныне

Голландия и Бельгия) в то время принадлежали Испании, но

управление провинцией затруднялось непрекращающимися

волнениями и протестантскими мятежами. Филипп, объявив

поход против мятежников, был полон решимости покончить

с ними.

Между тем его самой горячей мечтой, которую он давно

лелеял, была реставрация католицизма в Англии. В ближайшие

планы короля входил заговор против Елизаветы I с

целью ее убийства. После этого Филипп собирался посадить

на трон католичку, родственницу Елизаветы, шотландскую

королеву Марию. В случае провала этого плана Филипп задумал

построить непобедимый флот. Он хотел двинуть эту армаду

против Англии и завоевать ее.

Однако королю не удалось сохранить свои планы в полной

тайне, и для советников Елизаветы было очевидно, что война

неизбежна. Они советовали ей снарядить армию в Нидерланды,

чтобы заставить Филиппа направить туда военные силы, не

дав ему нанести удар по Англии. Однако королева предложение

советников отклонила: она направит в Нидерланды небольшие

отряды, чтобы помочь протестантам-мятежникам предотвратить

военную катастрофу, но не более того.

Война страшила

Елизавету: одно содержание армии стоило громадных денег, не

говоря уже о массе прочих скрытых расходов и затрат. Все это

угрожало стабильности в стране, а она положила столько сил,

чтобы ее добиться. Если войны с Испанией и впрямь не избежать,

Елизавета предпочитала вести ее так, как удобно ей самой: