КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ  УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ?

Человеческое общество – это организованное, сложно управляемое целое.

Управление в организации предполагает совокупность универсальных принципов, с помощью которых осуществляется обеспечение жизнедеятельности организации путем сохранения ее структуры, поддержания определенного режима деятельности, реализации ее программ и целей, связи с внутренней и внешней средой. С организационной точки зрения, управление есть рациональный способ достижения максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени. С социологической точки зрения, управление в организации есть властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся статусными позициями в системе организации труда. Управлять людьми – значит побуждать их к определенному поведению.

Управление можно представить как:

1) систему отношений – в этом случае его рассматривают через такие понятия, как иерархия, власть, контроль, статус, роли и т.п.

 2) форму взаимодействия – употребляются такие понятия, как стиль руководства, лидерство, делегирование полномочий, конфликты и т.п.

Выделяют субъект управления – он определяет направление, цели, задачи, конечный результат деятельности, а также объект управления, который все это реализует. Субъектом управления выступают: 1) руководитель (менеджер), наделенный властью, полномочиями, правами над подчиненным ему персоналом; 2) управленческий аппарат организации. Объектом управления выступают либо весь коллектив организации, либо коллективы подразделений, либо отдельный работник.

Необходимость управления вызвано следующими факторами:

1.  В организации работает много людей, которые в силу разделения труда решают разные задачи. Это требует координации, планирования и контроля их деятельностью. В данном случае управление выступает как управление людьми.

2.  В процессе производства необходимо организовать четкие экономические и производственные связи между отдельными подразделениями и службами с целью обеспечения единства их действий. Это требует распределения функций и налаживания устойчивых связей. Управление выступает как управление системами.

3.  В организации функционирует большое количество техники и оборудования. Возникает задача его эффективного использования людьми, контроля и своевременного обновления. Управление выступает как управление техникой.

4.  Управление должно организовать работников таким образом, чтобы процесс производства был гармонизирован во времени и пространстве, протекал в определенном ритме. Управление выступает как управление регламентом.

Таким образом, управление включает в себя следующие функции: руководство, организация деятельности, планирование, регулирование, координация и контроль.

 Управление в формальной организации упорядочено и представлено следующими типами:

1. Линейная структура – это система управления, основанная на единоначалии на всех уровнях. Руководитель осуществляет власть и принимает решения в пределах своих должностных полномочий без согласования с другими руководителями. Такая структура используется в небольших организациях. Управление осуществляется по схеме: директор, управляющий производством, мастер, исполнитель. Недостаток линейной структуры – малая инициатива на подчиненных уровнях управления.

2.  Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специализированными службами (штабами). Эти структуры создаются при конкретном руководителе, но они не имеют нижестоящих уровней управления и не принимают решения. Например, при управляющем по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки.

3. Функциональная структура– она представляет модификацию линейно-штабной структуры. Здесь персонал штабов функциональной структуры наделен уже правом руководства и принятия ответственных решений. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта и т.п.

4. Дивизионная структура– управление строится не по функциональному признаку, а по видам товаров, услуг, рынкам, группам покупателей и т.п. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли» и т.п. Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами).

5. Матричная структура– она состоит из постоянных управленческих групп (центральная служба фирмы, службы функциональных руководителей) и формирующихся групп конкретных новых проектов. Используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы направляются работники из функциональных отделов и необходимые ресурсы. После решения задачи сотрудники возвращаются в свои отделы.

6. Множественная структура– эта система использует различные организационные структуры управления. Осуществляется в крупных и многопрофильных фирмах.

1. КАКОВЫ ОСБЕННОСТИ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА  В ОРГАНИЗАЦИЯХ?

Организация может успешно осуществлять свои функции только при условии эффективного лидерства.

Властные отношения составляют важный аспект управления. Без власти нет организации и нет порядка. Власть – способность или возможность влиять и определять действия других людей. Различают два вида власти: 1) власть руководителя, исходившая от позиции должности (позиционная); 2) власть лидера, исходившая из авторитета личности (персональная). Руководитель – должностное лицо, облеченное властью и ответственностью. Руководить – значит использовать власть в целях организации и управления коллективными действиями людей в процессе труда. Лидерствокак процесс социально-психологической самоорганизации микросреды основано на отношениях подчинения, влияния и следования в системе внутригрупповых отношений. Лидером становятся благодаря авторитету, когда участники группы признают в нем преимущество перед другими вследствие опыта или мастерства, а также при наличии определенных харизматических свойств.

Для оптимизации деятельности организации очень важны совпадение позиционной и персональной власти, чтобы руководитель одновременно сочетал в себе и черты лидера.

Социология изучает лидерство с точки зрения общей теории управления. Понятия «руководство» (лидерство) и управление не однозначные. В условиях предприятия управление включает в себя весь комплекс управленческих воздействий на производительные силы в системе «человек-машина» и, в конечном счете, управление – это процесс организации деятельности, ее планирования, контроля, учета и т.п. Руководство направлено лишь на людей, на систему «человек-человек» и включает обеспечение сотрудничества между работниками, кадровую политику, обучение персонала и т.п. К примеру, главный врач больницы посетил оптовый склад медикаментов и делает закупку лекарственных вакцин, а через два часа проводит совещание с медицинским персоналом по поводу приближающейся эпидемии гриппа. В первом случае он выполняет функцию управления, во втором случае функцию руководителя.

 Воздействие на подчиненных имеет целью побуждать их к определенному трудовому поведению. Возможны два способа воздействия:

1. Прямой (приказ, задание) - руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных. В крайней форме руководство выступает как принуждение, так как цели руководства не связываются с интересами работника; по отношению к нему могут предполагаться негативные санкции.

2.  Мотивирующий – побуждение к труду происходит через мотивы и удовлетворение потребностей исполнителей; негативные санкции не предполагаются.

Различают несколько подходов к изучению эффективности деятельности лидера:

· Подход с позиции личных качеств. Считается, что успешные руководители обладают универсальным «набором» интеллектуальных, физических и моральных качеств. Американский психолог К. Бэрд в 1940 г. составил список из 79 «лидерских» черт. Вот пример такой типологии: (Stogdill, 1974)

«Лидера характеризует стремление принять на себя ответственность, решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность при разрешении проблем, стремление проявить инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе, целостность личности, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, умение снимать межличностное напряжение, толерантность к фрустрации и различным проволочкам, способность влиять на поведение других людей, подчиняя их выполнению данной задачи».

    Однако сотни проведенных исследований, связанные с изучением личных качеств дали противоречивые результаты. Ученые пришли к выводу, что личные качества руководителя сами по себе не имеют решающего значения для того, чтобы его работа была эффективной. В различных ситуациях успешные лидеры обнаруживают разные личные характеристики. Эффективность руководства зависит также и от конкретных отношений в коллективе.

·  Ситуативный подход. Согласно этому подходу, появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Качественно разные ситуации могут потребовать качественно разные личностные черты. Отвечающий этим требованиям человек и становится лидером. Выделяют несколько ситуационных факторов, определяющих поведение руководителей, в частности: тип организации, характер решаемой проблемы, временные ограничения и др. Интересно, что теория ситуативного подхода подчеркивает относительность черт, присущих лидеру.

· Поведенческий (бихевиористский) подход.В конце 40-х г. ХХ века появились теории, в которых исследователи обратили внимание не на поиск характерных черт, присущих лидерам, а на изучение их поведения. Эффективность деятельности руководителя определяется не его личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным. Появление этих теорий привело к попыткам классифицировать стили руководства. Под стилем руководства (лидерства) понимается совокупность типичных методов и способов взаимодействия руководителя с управляемой группой.

Методологические основы исследований стилей руководства заложены в работах американского ученого К. Левина, выделившего три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства концентрирует всю власть в своих руках. Руководитель единолично стремится принимать решения, как в сфере деятельности организации, так и в области награждения и санкций к своим подчиненным. Структурирует их работу и подавляет самостоятельность, боится делегировать полномочия подчиненным. Часто проявляет нетактичность и склонность к произволу, мелочную опеку над подчиненными, угрозы увольнения. В качестве методов работы с людьми используются прямые методы – приказ, распоряжение, требование. Такой стиль приводит к снижению творческой активности сотрудников. Авторитарный стиль ориентирован на выполнение задачи. Однако у этого стиля имеются объективные достоинства – он необходим:

· в несформировавшихся коллективах

·  в коллективах, где работники заняты преимущественно ручным неквалифицированным трудом

·  в коллективах, где у работников отсутствует четкий круг обязанностей (разнорабочие, к примеру)

·  когда организация попадает в чрезвычайную ситуацию или кризиса.

Демократический стиль (иногда его называют партисипативным) основан на умении пользоваться властью, не апеллируя к ней. Руководитель побуждает подчиненных участвовать в принятии решений и помогает им в этом. Он делегирует часть своих полномочий и поощряет инициативу, больше ориентирован на деловые способности подчиненных, чем на личностные качества, придает первостепенное значение их росту и достижениям. Демократический стиль больше всего подходит для сложившихся развитых коллективов, где работники имеют высокую потребность в независимости, обладают необходимыми знаниями и опытом, могут и готовы взять на себя ответственность за принимаемые решения и за осуществляемую работу. В качестве методов работы с людьми использует советы, рекомендации, пожелания. Такой стиль ориентирован на взаимоотношения в коллективе.

Либеральный (попустительский) стиль связан с самоустранением руководителя от управления и передачей ответственности подчиненным. Демократия в коллективе понимается как отсутствие любого контроля над работой подчиненных. Следствием этого выступает игнорирование распоряжений руководителей, нарушение трудовой дисциплины, должностных инструкций и распорядка. Руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя и самостоятельно не принимает никаких решений, участвует в руководстве лишь в силу служебной необходимости. В качестве методов работы с людьми использует уговаривание. «Он исправно подписывает бумаги, ведет прием посетителей, избегает конфликтов, стремится минимизировать ответственность за свои действия, избежать риска и опасности для своего положения. Обычно он чувствует себя в безопасности, когда имеет энергичную секретаршу и двух-трех заместителей».[1]

Из рассмотренных стилей руководства ни один не является универсальным. Они зависит от конкретных ситуаций. Исследования показали, что авторитарное руководство добивалось большего объема работы, чем демократическое. Но в организациях наблюдалась низкая мотивация, меньшее дружелюбие в отношениях, больше конфликтов и антагонизма, более высокая текучесть кадров и увеличение числа прогулов, более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве снижались объем и качество работы. Необходимы поиск оптимальных методов управления, «золотую середину», сочетавшие одновременно высокую эффективность труда и высокую степень удовлетворенности им. Руководитель должен определять правильную стратегию деятельности и осуществлять общий контроль, но одновременно он должен считаться с потребностями подчиненных в самостоятельности и развитии.

Следует различать понятия «лидер» и «руководитель». Различия между руководителем и лидером выражаются в следующих чертах:[2]

· Руководитель обычно назначается официально, а лидер – это участник группы, который спонтанно, в условиях, как правило, достаточно значимой ситуации выдвигается на роль неофициального руководителя

· Руководитель является носителем функций и средством регулирования официальных отношений в рамках социальной организации, ему по уставу предоставляются определенные права и обязанности (система макросреды), а лидер связан с выражением и регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер (система микросреды)

· Официальное руководство носит более стабильный характер, лидерство – менее стабильно, так как зависит от групповых настроений, связанные с межличностными отношениями в коллективе

· У руководителя процесс принятия решения носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях стихийного лидерства

· Руководитель наделен правом применять официально установленные санкции, лидер имеет только систему моральных санкций

· Руководитель представляет свою группу во внешних организациях и решает вопросы, связанные с официальными отношениями, лидер ограничен внутригрупповыми отношениями

· Руководитель, в отличие от лидера несет ответственность перед законом за состояние дел в группе, лидер же несет моральную ответственность только перед своими сторонниками

· С личностью руководителя идентифицируются формальные групповые нормы, с личностью лидера – специфическая система групповых норм и ценностей

Точно также следует четко отличать руководство от управления. В условиях предприятия управление включает в себя весь комплекс управленческих воздействий на производительные силы в системе «человек-машина», в то время как руководство направлено лишь на людей, на систему «человек-человек».

       5. КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ?

       Основателем школы научного управления принято считать американского инженера и ученого Ф.Тейлора (1856 – 1915), который первым обосновал необходимость научного подхода к управлению в целях наиболее продуктивного использования человеческого и материальных ресурсов. Главная задача управления, согласно Ф.Тейлору, заключается в достижении максимальной прибыли для предпринимателя при обеспечении максимального благосостояния рабочего, занятого на предприятии. Только научная организация управления позволяет соединить подлинные интересы предпринимателя и рабочего. В его подходе по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям. В рамках этой теории все отклонения от «рациональности» рассматриваются как нежелательные последствия, ошибки, неточности, которые могут быть устранены на основе расчетов и чисто инженерных решений. Он выдвинул следующие принципы научного управления:

       - разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий;

       - абсолютное следование разработанным стандартам;

       - администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их специальности;

       - оплата по результатам труда;

       - использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

       - сотрудничество администрации и работников.

       Ф.Тейлор разработал жесткую организационную структуру, предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным). Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимое пояснение к нему; контроль за исполнением задания. При этом обратная связь при контроле реализуется через доклад о выполнении задания.

       Важный этап в развитии теории управления так называемого классического периода связывают, прежде всего, с именем А.Файоля (1841 – 1925). Для любой организации как единого механизма, полагал А.Файоль, характерно наличие определенных видов деятельности: технической (производство); коммерческой (закупка, сбыт и обмен); финансовой (поиск и оптимальное использование капитала); деятельности безопасности (защита собственности и людей); учетно-бухгалтерской (деятельность по анализу, учету и статистике) и административной.

 Под эффективным административным управлением А.Файоль понимал такое управление предприятием, которое позволяет извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов. Его теория состоит из двух частей – функций управления и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы – как он это делает. Он установил, что управленческая деятельность предполагает следующие функции: планирование деятельности организации; рациональное использование человеческих и материальных ресурсов; распорядительство с целью оптимизации функционирования организации; координацию действий работников для достижения общих целей; контроль за исполнительской дисциплиной в соответствии с существующими правилами и нормами. А.Файоль выделил 14 принципов управления:

1) разделение труда, благодаря которому удается повысить его производительность.

2) равновесие между полномочиями и ответственностью.

3) дисциплина.

4) единоначалие, при котором работник подчиняется только одному руководителю.

5) единство направления движения всех подразделений организации.

6) главенство общих интересов над личными.

7) достойное вознаграждение как условие верности работников.

8) равновесие между централизацией и децентрализацией.

9) иерархичность организации.

10) порядок во всем.

11) справедливость, представляющая собой сочетание доброты и правосудия.

12) стабильность персонала и недопустимость текучки кадров.

13) инициативность в построении и выполнении плана.

14) корпоративный дух – ощущение себя членом команды.

В 30-е годы ХХ века начинает развиваться новая школа теории управления – доктрина «человеческих отношений». Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления. Особое место в создании теории человеческих отношений принадлежит американскому социологу и психологу Э.Мэйо (1880 – 1948), сотруднику Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов в 1927 – 1932 гг., получивших название «хотторнские эксперименты». Изучая влияние различных факторов (условий и организации труда, заработной платы, межличностных отношений и стиля руководства) на повышение производительности труда, Э.Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. «Хотторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях.

Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда как считали представители школы научного управления. В отдельных случаях решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают главным образом психологические и социальные факторы. Например, иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. По этой причине представители школы человеческих отношений утверждали, что эффективным управление может быть только в том случае, если руководители в достаточной степени знают личностные особенности своих подчиненных, их сильные и слабые места. Только в этом случае руководитель может полно и эффективно использовать их возможности.

Современные авторы сводят содержание теории человеческих отношений к следующим положениям:

- человек представляет собой «социальное животное», поэтому необходимо создать такие методы управления, которые регулировали поведение людей в группе, организации;

- жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой, поэтому необходимо разработать такие методы управления, которые могли бы полнее использовать психологические и эмоциональные особенности работника, его интеллектуальный потенциал;

- руководители предприятий должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию, что позволит повысить удовлетворенность индивида своей работой. Управление может быть эффективным только в том случае, когда руководители учитывают неформальные отношения и неформальные организации, возникающие в рабочей среде, ту социальную ситуацию, которая складывается в управляемом цехе, предприятии.

Традиции школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы поведенческих наук. Среди наиболее видных представителей поведенческого направления называют таких ученых, как Р.Лайкерт, Д.Макгрегор, Ф.Герцберг.

 В основе этой концепции лежали представления бихевиоризма - психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя на каждого конкретного человека при помощи различных стимулов. В основе взглядов представителей этой школы лежало суждение о том, что обязательным условием эффективности труда отдельного работника является осознание им своих собственных возможностей. Был разработан ряд методов, помогающих достичь этой цели. Например, для того чтобы повысить эффективность работы, предлагалось изменять ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием.

В соответствии с теорией «Х» и теорией «У», разработанными Д.Макгрегором, существует два типа управления, отражающие два типа взглядов на работников.

Для теории «Х» характерны следующие положения:

1) обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать;

2) по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля, угроз и наказания можно побудить к осуществлению необходимых действий и затрате усилий, требуемых для достижения организацией своих целей;

3) средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

В основе теории «У» лежат следующие принципы:

1)выражать физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественно, как во время игры или на отдыхе. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда. Он способен осуществлять самоконтроль, если обладает чувством ответственности;

2) ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

3) обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Теория «Х» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, теория «У» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.