Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

· денежное вознаграждение;

· неденежное вознаграждение;

· система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

Ø повышение заработной платы;

Ø процент от продаж;

Ø премии и надбавки;

Ø денежные бонусы за перевыполнение KPI;

Ø соцпакет, страховка, льготы;

Ø скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе.

Неденежноевознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

Ø возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);

Ø путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);

Ø билеты на различные культурные мероприятия;

Ø внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;

Ø обучение, повышение квалификации за счет фирмы;

Ø улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

ü материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;

ü снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;

ü введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием «рвать конкурентов в клочья».

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

· возможность карьерного роста;

· публичное признание, похвала за успехи;

· приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;

· комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);

· культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;

· поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);

· мотивирующие совещания;

· участие в принятии стратегических решений;

· профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;

· обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

Ø корпоративные квесты;

Ø рейтинговые таблицы;

Ø соревнования и т.д.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕДУЩЕГО МОТИВА СОТРУДНИКА

В предыдущих разделах мы рассмотрели основные теории мотивации, сформулированные известными учеными и различные методы мотивации персонала. Мы выяснили, что существует широкая палитра мотивационных инструментов. Но для того, чтобы тот или иной метод мотивации принес максимальную пользу в отношении конкретного сотрудника, необходимо выявить его ведущий мотив. Овладение данным навыком и эффективное применение его в работе поможет как на этапе найма персонала (поможет отсеять заведомо неподходящих для фирмы сотрудников), так и в процессе текущей деятельности предприятия.

Одним из инструментов определения ведущего мотива конкретной личности является тестирование (Приложение 1).

В соответствии с тестом, у сотрудника могут доминировать следующие мотивы:

1. Мотив вознаграждения- сотрудник работает ради денег и других благ.

2. Социальный мотив - работнику важно одобрение руководства и коллектива.

3. Процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

4. Мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

5. Идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Рассмотрим каждый из приведенных мотивов подробнее.

Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив.

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение - в виде денег, продвижения и других привилегий.

Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места.

Как же удержать такого сотрудника?   

· Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.   

· Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.   

· Поставить его в условия "отложенного бонуса", когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода.   

· Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.   

· Показать ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива - уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт.

Как можно удержать их?  

· Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание "Лучший работник месяца", распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).   

· Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.   

· Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие. 

· Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.   

· Хорошо здесь помогает привязка к будущему - например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.   

· Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.

Процессный мотив

Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго.

Как удержать такого сотрудника?   

· Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.   

· Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, следует заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.   

· Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них - переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.

Как удержать сотрудника с такой мотивацией?   

· Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.   

· Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

·   Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.   

· Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.   

· Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании настолько "цепляют" человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благоприятные условия. Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. "Я из фирмы икс" - эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности. И остаются там при наличии:

· высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива;

· свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

· индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т. п.;

· открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

· наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения.

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Развивая данный тип мотивации, необходимо помнить, что чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с воздействием на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил и есть мотивация – процесс, которому невозможно дать однозначное описание.

В данной работе я рассмотрела несколько концепций, основанных на эмпирических исследованиях.Эти концепции описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Также я рассмотрела основные методы мотивации персонала и привела один из способов определения ведущего мотива конкретного сотрудника.

В результате проделанной работы я пришла к выводу, что не существует универсального метода мотивации работников – каждая личность индивидуальна и движима своими внутренними мотивами, и большое мастерство руководства и кадрового менеджмента организации заключается в умении выявлять и своевременно удовлетворять потребности своего персонала. А наградой такой компании станут лояльные и преданные сотрудники, стремящиеся достичь максимальных показателей эффективности.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.

3. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие / Герчиков В.И. - М.: Высшая школа экономики, 2003. - 110с.

4. Курбатова М. Магура М., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, 2007. - 656 с.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

6. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002

Приложение №1