Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат.

Затраты на производство лучше всего контролировать при производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где происходит производственный процесс или его обслуживание. В связи с этим появились такие объекты формирования и учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности.

К управлению затратами в процессе производства относится и подготовка информации по сегментам предприятия. Сегмент - это часть деятельности предприятия в определенном разрезе. Они подразделяются на два вида: операционные и географические сегменты.

При выявлении информации по операционным сегментам несколько видов товаров, работ, услуг могут быть объединены в однородную группу, если имеется сходство по всем или большинству из следующих факторов:

- назначение товаров, работ, услуг;

- процесс производства товаров, выполнение работ, оказание услуг;

- методы продажи товаров и распространения работ и услуг;

- системы управления деятельности предприятия.

Информация по операционному сегменту раскрывает часть дея­тельности предприятия по производству определенного товара (или группы однородных товаров), выполнению определенной работы (или группы однородных работ), оказанию определенной услуги (или группы однородных услуг).

Информация по географическому сегменту включает информацию о выручке от продажи и затратах на производство определенных товаров, выполнение определенных работ и оказание определенных услуг в различных географических регионах деятельности предприятия. Такая информация, в том числе о затратах, позволяет выделить одни товары, работы и услуги среди других товаров, работ и услуг предприятия по степени подверженности рискам и получения прибыли.

К местам возникновения затрат относят рабочее место, машину, станок, гибких производственных систем (ГПС), конвейерную линию, т.е. объекты нормирования, планирования и учета затрат для контроля и управления затратами производственных ресурсов.

Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по элементам затрат и статьям калькуляции. По отношению к процессу производства места возникновения затрат можно классифицировать на производственные и обслуживающие.

Центры затрат - это первичные производственные и обслуживающие единицы, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сопоставимым уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет затрат, а также оценки эффективности использования производственных ресурсов, составляющих величину затрат.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком) или быть подразделением, входящими в состав этой единицы. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Группирование затрат по центрам сопряжено с дополнительными учетно - вычислительными работами. Поэтому целесообразность их введения необходимо оценить с точки зрения полезности дополнительной информации о затратах производства.

Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений.

В современной трактовке центр ответственности - это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. Существуют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

5.2. Бюджетирование затрат.

Бюджетирование затрат - построение на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

-планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

- утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляетструктурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

-упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

-вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Система бюджетирования охватывает на предприятии, как произ­водственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов).

Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях стабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг).

Деятельность производственных подразделений вспомогательного производства носит более сложный и противоречивый характер, чем функционирование подразделений основного производства. Перед бюджетированием затрат на их деятельность необходимо определить состав этой деятельности. Например, ремонтно-механический цех может изготавливать запасные части для ремонта собственного оборудования, спецоснастку и специнструмент для цехов основного производства (при отсутствии инструментального цеха), осуществлять капитальный ремонт и модернизацию оборудования, привлекаться к изготовлению продукции цехов основного производства, оказывать услуги промышленного характера при ведении капитального строительства хозяйственным способом, выполнять отдельные заказы для работников предприятия. Понятно, что при такой сложной по составу деятельности установление общего бюджета затрат цеху практически невозможно.Целесообразно рассчитывать затраты по каждому виду деятельности, на основании определения норматива затрат на выполнение отдельных работ (заказов). Аналогичные трудностивозникают при бюджетировании затрат ремонтно-строительного, транспортного и других цехов вспомогательного производства.

Наиболее оправданно бюджетирование затрат подразделений функционального управления, как в целом на предприятии, так и в его производственных цехах.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать на предприятии сквозную систему из функциональных бюджетов:

- фонда оплаты труда;

- материальных затрат;

- потребления энергии;

- амортизации;

-прочих расходов.

5.3. Стимулирование снижения затрат на производство.

Снижение затрат на производство продукции - сложный процесс, требующий от рабочих, специалистов и руководителей предприятия соблюдения запланированного уровня затрат трудовых, материальных и энергетических ресурсов, эффективного использования оборудования, поиска резервов экономии ресурсов.

Снижения затрат производства достигают в результате:

- применения ресурсосберегающей технологии, обеспечивающей экономию материалов и энергии, высвобождение работников;

- строгого соблюдения технологической дисциплины, приводящего к сокращению потерь от брака;

- использования технологического оборудования, особенно до­рогостоящего, в экономически эффективных областях и режимах;

- сбалансированной эксплуатации производственных мощностей, приводящей к сокращению стоимости основных средств, полуфабрикатов и запасов готовой продукции;

- разработки оптимальной стратегии технического развития предприятия, обеспечивающей рациональный уровень затрат и получение прибыли на создание технического потенциала предприятия;

- повышения организационного уровня производства, влекущего за собой сокращение потерь рабочего времени, длительности произ­водственного цикла и, как следствие, снижение себестоимости продукции и размеров оборотных средств предприятия;

- внедрения эффективных систем внутрипроизводственных эко­номических отношений, способствующих экономии всех видов ресурсов, повышению качества продукции;

- рационализации организационной структуры системы управления производством, а значит, сокращения затрат на управление, повышения его эффективности.

Каждое направление снижения затрат производства предполагает ряд мероприятий, которые в совокупности составляют конкретные планы работы по направлениям.

Резервы снижения затрат имеются во всех звеньях предприятия. К поиску их и использованию могут быть привлечены все работники предприятия. Встает задача выбора адекватной системы стимулирования, побуждающей персонал предприятия к снижению затрат.

Стимулирование (мотивация) - это такое воздействие на сознание людей, которое способствует формированию мотива, подталкивающего к реализации определенных целей и задач.

Различают моральные и материальные стимулы.

Эффективное воздействие стимулирующей системы обеспечивается соблюдением следующих принципов:

- четкая постановка целей (однозначное определение результатов, на достижение которых нацелено стимулирование, уровня и состава затрат, на снижение которых способен воздействовать работник);

- использование продуманных, обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки;

- жесткая взаимосвязь поощрения и результата по объему и во времени;

- применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра;

- соблюдение «порога чувствительности» системы стимулирования.

В зависимости от того, какое место работник занимает в производственном процессе и каковы его возможности в части снижения затрат, могут использоваться различные системы стимулирования: гибкая оплата труда, участие в доходе подразделения (предприятия) или прибылях.