Тема 9 Основные направления работы менеджера с персоналом

Административный и социально-психологический менеджмент

Еще в начале 20 века менеджеров стали обучать административной работе на профессиональной основе. В административных школах США вырабатывались подходы к совершенствованию управления организацией в целом, все четче обозначалась роль и место административных работников в деятельности фирмы, расширялась бюрократия как положительное явление в управлении. Но становилось очевидным, что административная работа, основанная только на четком и жестком регламенте разработки и внедрения в управление людьми правил, процедур, инструкций, положений, приказов создавали мощный чиновничье-бюрократический аппарат, который входил в конфликт и противоречия с персоналом. Он сдерживал развитие производства, предпринимательства и бизнеса, пренебрегал человеком.

Появление школ человеческих отношений, поведенческих школ, не только показало роль и место человека, личности в развитии производства, но и существенно содействовало переосмысливанию идеологии и технологии административной работы, соединению административного менеджмента с социально-психологическим.

Эффективность А и С-П менеджмента решается и определяется следующими основными составляющими:

- высоким профессионализмом и преданностью делу административных и руководящих работников организации;

- расширением границ «производственной демократии»;

- привлечением большого числа персонала к управлению фирмой и решению ее целей и задач;

- созданием условий и возможностей для персонала иметь акции своего предприятия;

- делегированием ответственности и полномочий подчиненным в процессе деятельности;

- развитием социальных программ предприятия;

- созданием социально-психологических служб, с привлечением необходимых экспертов и консультантов;

- разработкой и внедрением в технологию управления фирмой четких, ясных правил, процедур, не ущемляющих прав и свободы личности;

- тщательным отбором и повышением квалификации руководящего и административно-управленческого аппарата.

Многие компании и организации внедряют в систему А и С-П менеджмента идеологию и технологию делегирования ответственности и полномочий руководителей своим подчиненным. Делегирование – это акт, который превращает человека в руководителя. Сущность такого управления заключается в умении добиваться выполнения работы другими. Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Такое делегирование ответственности и полномочий – это совсем не то, что имеет отношение к призывам о повышении чувства ответственности сотрудников. Быть ответственным – это значит отвечать за свои действия или упущения.

Различают 5 причин нежелания руководителей и менеджеров делегировать полномочия:

1. Заблуждение: «Я это сделаю лучше». Два соображения показываю ошибочность этого утверждения: во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет также хорошо выполнить другие обязанности; во-вторых, если менеджер не будет разрешать подчиненным исполнять новые задания, то они не смогут повысить свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители и менеджеры так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Они не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, те, в свою очередь, станут работать соответствующим образом. Потеряют инициативность, почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Так как руководители и менеджеры отвечают за работу подчиненных, то они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь лает руководителю гарантии того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает, что удобнее спросить менеджера, что делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он сможет сделать.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Примерный перечень обязанностей подчиненных и руководителей на предприятиях с системой управления «делегирование ответственности и полномочий» на базе социально-психологического менеджмента».

Обязанности подчиненного.

- консультировать своего руководителя во всех тех случаях, когда тот должен принимать решение, затрагивающее участок работы подчиненного;

- информировать своего руководителя о своем участке делегирования, как по специальности, так и по вопросам руководства в таком объеме и в такие сроки, чтобы руководитель сохранял общий обзор ситуации, и мог, в свою очередь, проинформировать своего руководителя о состоянии и ходе дел на данном участке работы.

- интенсифицировать свой участок делегирования, т.е. постоянно думать над тем, как завтра можно улучшить то, что делается сегодня для достижения оптимальных результатов.

- в положительном смысле сотрудничать со своими коллегами. При выполнении задач, затрагивающих их участки делегирования, он должен согласовывать с ним свои действия.

- быть в курсе всех изменений в области деятельности, затрагивающих его участок делегирования. Это значит, что он должен постоянно работать над повышением своей квалификации.

Обязанности руководителя.

- предоставить своим подчиненным возможность для самостоятельных действий и решений. Он не должен принимать решения в пределах участка делегирования подчиненного, за исключением тех случаев, если он обнаруживает ошибку подчиненного, или в экстренных случаях – это ситуации, когда промедление опасно и без немедленного вмешательства предприятия или подчиненному может быть нанесен ущерб;

- координировать действия подчиненных, имея в виду поставленные руководством цели;

- обсуждать со своими подчиненными все ситуации, возникающие на их участках работы, но выходящие за рамки их компетенции (необычные ситуации с точки зрения подчиненного), получать от них консультацию и лишь после этого принимать решения;

- информировать подчиненных о тех событиях, которые могут помочь подчиненному оптимально действовать и принимать решения;

- осуществлять контроль деятельности своих подчиненных в форме выборочных проб и контроля результатов;

- выразить похвалу подчиненному, стимулировать за особенно эффективную работу; постоянно поощрять подчиненных.

Перечисленные выше обязанности не являются добровольными для руководителя. Это обязательные для выполнения внутрифирменные нормы поведения. Только при их соблюдении человек может считаться достаточно квалифицированным для занятия руководящей должности.

Таким образом, АМ на базе делегирования ответственности и полномочий позволяет одновременно расширить возможности социально-психологического менеджмента в управлении персоналом.

С-П менеджмент – это изучение, учет и развитие общественного мнения, С-П атмосферы в организации в целом и С-П климата. Это изучение, учет и развитие потребностей, интересов, настроений, социальных чувств людей как во внутренней среде фирмы, так и ко внешней среде ее бизнеса – среди потребителей, конкурентов, посредников. Это учет индивидуальных особенностей личности и, прежде всего, руководителей, неформальных лидеров, бизнесменов конкурентов, местных чиновников, представителей власти и т.п.

Большое значение должно уделяться промышленной социальной психологии – деятельности персонала непосредственно на рабочих местах, в процессе работы. Здесь исследуются, учитываются, контролируются:

- групповые нормы: традиции, нравы и правила поведения личности и групп в процессе работы и в отношении к работе, окружающим людям;

- психологическая совместимость как склонность (сознательная или бессознательная) к взаимодействию с определенным лицом или группой;

- состояние и перспективы развития руководства и лидерства в группе, когда менеджер, руководитель выступает как элемент организационной структуры, наделенной административными правами, а лидер – как элемент С-П структуры группы, доминирующей в ней на основе своего авторитета;

- групповые решения как метод выбора линии поведения и действий, приемлемых для большинства персонала и которые в перспективе могут стать групповыми нормами опять же положительной или отрицательной направленности;

- групповая психотерапия как механизм снятия личностного психологического напряжения за счет сопереживания, поддержки словом и делом, особенно тех, кто эмоционально неустойчив либо меланхолически закрыт в своих переживаниях;

Многие ученые и ведущие менеджеры больших корпораций и компаний прогнозируют, что в 21 веке А менеджмент все более должен перерастать в С-П. (Зарождаются симптомы отчуждения многих людей от истинной культуры, искусства, нравственности. Люди становятся все более прагматичными, рациональными, материальные потребности, их рост у многих снижает интерес к духовному. В труде теряются такие ценности, как социальная, моральная). Пока это намечающиеся тенденции. Поэтому ученые и практики продумывают концепции, программы «упреждающего воздействия на мир чувств и духа» современного человека. Уточняются принципы, методы, формы и средства С-П работы с человеком, группы. Готовятся специалисты.