Информационное обеспечение управления предприятием.

Для эффективного управления предприятием требуется обобщенная, достоверная и полная информация, позволяющая принимать правильные обоснованные решения. Получение такой информации требует обработки большого объема экономической информации для реализации функций планирования, прогнозирования, учета, оперативного управления, т.е. решения функциональных задач управления.

Важнейшим фактором прогресса является совершенствование форм и методов управления предприятием на основе вычислительной техники и средств связи, представляющих собой материально-техническую базу автоматизированной информационной системы (АИС) предприятия. Она служит связующим звеном между объектами и субъектами управления на «ПМК №159» и выполняет следующие функции:

- воспринимаетвводимые пользователями исходные данные и запросы;

- обрабатывает введенные и хранимые в системе данные в соответствии с определенными алгоритмами;

- формирует требуемую выходную информацию.

АИС предприятия технически представляет собой совокупность связанных локальных вычислительных сетей, которые в зависимости от масштаба можно подразделить на сети отделов и сети рабочих групп. Например, сеть бухгалтерии – это сеть отдела, а сеть материальной группы бухгалтеров – это сеть рабочей группы.

В настоящее время уровень компьютеризации на предприятии высок, все отделы обеспечены необходимой техникой, существует внутренняя компьютерная сеть. Кроме того, на ООО «ПМК №159» было внедрено новое программное обеспечение и 1С «Предприятие» в финансовом отделе, бухгалтерии, ПЭО, отделе кадров. А также в бухгалтерии для упрощения работы с налоговыми декларациями, внедрена программа «ЮЛ 4.06.1 - Налогоплательщик», который гораздо упрощает работу бухгалтеров.

Документооборот на предприятии.

Движение документов с момента их возникновения (получения) до сдачи в архив после обработки и отражения в учете называется документооборотом.

Руководитель предприятия несет персональную ответственность за документарный фонд предприятия. Изъятие документов может производиться только соответствующими органами при наличии предписания с обязательным составлением протокола.

Все документы регистрируются централизованно в день поступления и каждый документ должен регистрироваться только один раз. На все поступающие документы наносится регистрационный штамп, на первой его странице в правом нижнем углу проставляется дата поступления документа и порядковый номер.

В делопроизводстве существуют единые требования и правила оформления документов управления, которые установлены государственными нормативными актами. Выполнение единых правил оформления документов обеспечивает:

-юридическую силу документов;

-оперативное и качественное составление и исполнение документов;

-организацию быстрого поиска документов;

-более активное использование ЭВМ при составлении документов.

Ответственность за правильное и грамотное изложение содержания документов, а также его оформление несет руководитель структурного подразделения. Любой документ состоит из ряда составляющих его элементов (дата, текст, подпись и т.д.), которые называются реквизитами. Каждый вид документов (акт, приказ, письмо) имеет определенный набор реквизитов.

Выделяют основные группы документов:

- организационные документы (устав, штатное расписание);

- распорядительные документы (приказы, указания);

- документы по личному составу предприятия, личные дела, карточки;

- финансово-бухгалтерские документы (годовые отчеты, главная книга);

- информационно-справочные документы (справки, докладные записки);

- нормативные документы вышестоящих органов.

Направления оптимизации организационной структуры.

Достоинства организационной структуры ООО «ПМК №159»:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений,

- единоначалие один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов,

- ясно выраженная ответственность,

- быстрая реакция на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием,

- волокита и перекладывание проблем, требующих участия нескольких подразделений, на другие подразделения,

- малая гибкость и приспособляемость к ситуации,

- большое число «этажей управления» между работником, выпускающим асфальт, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня, высокая зависимость результатов работы организации от их квалификации, личных и деловых качеств.

С точки зрения диапазона контроля нельзя сказать, что система также полностью эффективна. В большинстве своем, в непосредственном подчинении у того или иного руководителя на­ходится от 3 до 7 человек. Это наиболее опти­мальный диапазон контроля при управлении. Но в некоторых отделах число подчиненных превышает 10 человек, что может не совсем положительно отразиться на качестве работы подразделений, на психологическом климате в коллективе и т. д. С точки зрения пространственного расположения рабочих мест, на мой взгляд, эффективность формирования групп работников высока. Однако присутствует и разобщенность членов групп по кабине­там, что способствует снижению эффективности работы.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства, поэтому следует оптимизировать организационную структуру так, чтобы не осуществлялось дублирование функций между подразделениями и сотрудниками предприятия, а также следует выявить функции, не закрепленные за звеньями предприятия, однако исполняемые ими. Следует насколько возможно разгрузить исполнительного директора, так как перегрузка снижает работоспособность и производительность любого, и сделать структуру более гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения, а значит нужно пересмотреть командную точку зрения на управление, заменив ее более демократической. И, так как предприятием зачастую одновременно идет строительство нескольких объектов, можно предложить создание проектной организационной структуры, где под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. При этом поле выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая и сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. Если они работали на контрактной основе. Этой структуре свойственны свои недостатки:

- сложность развития организации как единого целого,

- высокие требования к руководителям проектов,

- дробление ресурсов между проектами,

- сложность взаимодействия большого числа проектов в одной компании.

Однако при существующей структуре управления также присутствует деление ресурсов по проектам, а управление всеми проектами лежит на плечах одного руководителя, поэтому ее следует изменить на проектную, что приведет к повышению гибкости и снижению численности управленческого персонала.