Взгляды У. Бенниса на лидерство: характеристика, преимущества, недостатки

Интерес У. Бенниса к проблеме лидерства и склонность к написанию работ на эту тему имели давнюю историю: его первое сочинение, посвященное вопросам руководства, появилось в конце 1950-х гг. (хотя основные работы увидели свет приблизительно четверть века спустя). В отличие от многих ученых, писавших на эту тему, он имел практический опыт работы в качестве административного лидера — директора Университета Цинциннати, а также опыт написания многих книг по проблемам лидерства.

В некоторых ранних исследованиях У. Бенниса его интерес к теме лидерства был связан с интересом к вопросам динамики групп: влиянию, которое по-разному структурированные группы оказывают на тех, кто становится их руководителем к тому, какие комплексные организационные и личностные переменные связаны с изменениями, возникающими в результате лабораторных тренировок — например, популярной в 1960-х гг. тренировки чувствительности.

Его взгляды на лидерство эволюционировали. В своих ранних работах У. Беннис придавал особое значение поощрению участия и созданию отношений доверия и открытости. Позднее он стал заявлять о необходимости осознания важности властных отношений для более глубокого понимания феномена лидерства. Он стал также все больше осознавать комплексность той среды, в которой работает руководитель.

Уоррен Беннис рассматривает лидерство в качестве фактора, приобретающего в конце XX в. первостепенное значение. Его самая известная книга по данной проблеме, Leaders (“Лидеры”) (1985), написанная совместно с Бертом Нанусом, основывалась на результатах изучения девятнадцати американских лидеров. Несмотря на их несхожесть, авторы книги выявили у них четыре основных качества: управление вниманием, управление ассоциируемыми идеями, управление доверием и самоуправление. Управление вниманием происходит из умения увидеть то, что готовы признать другие люди. Управление ассоциируемыми идеями требует умения их успешного распространения. Управление доверием является крайне важным, так как оно необходимо всем организациям и является основным элементом их надежности. Самоуправление подразумевает знание собственных способностей и умелое их применение. У. Беннис верит в то, что феномен лидерства подлежит изучению, поэтому он посвящает часть своих работ описанию этого процесса.

Уоррен Беннис рассматривает руководство в неразрывном его единстве с индивидом; по его мнению наличие обладающих воображением, облеченных полномочиями лидеров — важнейшей особенность изменяющегося мира. Он описывает осуществление лидерства как трансформирование последователей руководителя посредством формирования у них вИдения поставленных целей и озвучивания методов их достижения, а также путем стимулирования у сотрудников самоуважения и потребностей в творчестве. По мнению У.Бенниса моделью поведения лидеров будущего станет наставничество, когда руководитель исполняет роль во многом напоминающую роль тренера команды. Лидер должен обладать такими качествами как умение учиться у других и у внешней среды, а также стремление больше узнать о самом себе. У. Беннис называет таких руководителей “вечными учениками”. Хороший лидер должен также обладать здоровым эгоизмом, чтобы иметь возможность воспринимать людей такими, какие они есть. Лидерство основывается на трех основных факторах: амбициях или внутренних побуждениях, компетенциях или опытности, а также на внутренней целостности или моральных качествах. У. Беннис предупреждает об опасности выбора в сложные времена тех лидеров, которые обладают амбициями и компетенцией, но лишены порядочности.

У. Беннис признавал, что многие характеристик лидеров были впервые описаны еще Мэри Паркер Фоллет

Три стиля руководства: характеристика, преимущества, недостатки, перспективы развития

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. С.У. оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера.

Виды: Автократический, демократический, либеральный.

При использовании авторитарного (директивного) стиля руководитель-автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указаниям вышестоящего руководства. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен и не любит контролировать их работу.

Демократический (коллегиальный) стиль. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь, свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель идет на компромисс. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Управление осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей.

Немецкие ученые считают авторитарный и демократический стили управления противоположны-ми, выделяя в интервале между ними следующие стили:

- патриархальный (руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия);

- консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения);

- кооперативный (руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение);

- партисипативный (коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их).

Системы 1-4 Р Ликерта: характеристика, преимущества, недостатки, перспективы развития и применения

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Илл 2.

Илл. 2

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Илл. 3

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководителисистемы 3,называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.