Формирование и развитие трудовых ресурсов

Планирование пронизывает весь процесс управления кадрами и в то же время является исходным пунктом кадровой политики. В ходе планирования потребности в персонале следует найти ответы на вопросы: «Какая и сколько рабочей силы неоходими? Где нуждаются в рабочей силе? Какие и сколько имеется рабочих мест?»

Планирование приема на работу подразделяется на внешнее и внутреннее. В ходе внешнего планирования приема на работу следует ответить на вопрос: «Откуда, когда и как будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?» При внутреннем планировании приема на работу кадровая служба решает, какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности. При планировании сокращения кадров решается, какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии. Планируются также затраты по статьям на подбор и обучение кадров, какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предусмотренные рабочие места.

При создании кадрового резерва специалисты службы персонала прибегают к средствам внешнего и внутреннего набора.

К средствам внешнего набора относятся: личное посещение предприятия кандидатами; составление картотеки на кандидатов; предоставление временной работы; доска объявлений; вербовка при помощи работников предприятия; набор из школ и вузов; публикация объявлений в газетах и журналах; обращение в агентства по трудоустройству, на биржу труда.

К средствам внутреннего набора относятся: увеличение объема работы; продление рабочего времени на предприятии, перенесение срока отпуска; целенаправленное развитие кадров (обучение, переквалификация, перемена места работы).

Большинство организаций предпочитают проводить набор кадров внутри организации. Этот процесс имеет свои преимущества и недостатки, а именно к преимуществам можно отнести дешевизну такого набора, знание работниками производства, знание сотрудников и их возможностей, с появлением возможности продвижения улучшается климат на производстве, возникает сплоченность на предприятии, быстро происходит замещение должностей. К недостаткам внутреннего набора кадров относятся уменьшение возможности выбора кандидатов, разочарование среди коллег, напряженное внимание, соперничество, замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия» (не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время), в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества набора кадров вне организации заключаются в большом выборе претендентов, приеме на работу непосредственно того специалиста, в котором нуждается организация, привнесение поступившим знаний других предприятий, нового опыта. Недостатками внешнего набора могут быть большие расходы при наборе, отрицательное воздействие на климат в коллективе, затраты времени на испытательный срок.

Ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписываться или не вписываться в новые рамки. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможности в организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

1. когда человек поступает в организацию;

2. когда человека назначают на новую должность, когда поручают новую работу;

3. когда проверка установит, что у человека недостаточно определенных навыков и знаний для эффективного выполнения своей работы.

Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для этого атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров.

Оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной ‒ повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, т.е. для принятия административных решений; информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы, в итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности; мотивационной ‒ результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей, т.к. определив сильных работников их можно объективно вознаградить. Названные цели взаимосвязаны.

Основными критериями оценки являются:

- количество труда (объем, результативность, интенсивность труда, использование времени);

- качество труда (доля брака в работе, соответствие качества продукции стандарту);

- отношение к работе (инициативность работника, возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям);

- тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);

- готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективе, реакция на замечания со стороны.)

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Служба персонала

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже XIX и XX столетий. Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения. Они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности, совершенствования оплаты труда. Поэтому кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации. Следовательно, создается целостная система взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях.

Отсюда вытекают задачи кадровых служб: 1) всесторонняя поддержка бизнеса; 2) формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к труду; 3) выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; 4) разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса.

Основные функции службы персонала: учёт, прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, изучения и оценки претендентов; подготовки, переподготовки, перемещения увольнения работников; формирование кадрового резерва, участие в аттестации персонала. Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнёрство. В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, компьютерное обеспечение кадровой работы.