Этапы и методы отбора персонала

Умение грамотно подбирать сотрудников - это основа работы кадровой службы. Чтобы стать действительно профессиональным HR-специалистом, со знанием дела необходимо владеть определёнными методами поиска, собеседования, оценки имеющихся кандидатов.[15]

Успех закрытия определённой вакансии зависит прежде всего от постановки цели: какого именно человека нужно искать, с каким профессиональным опытом знаниями он должен быть.

Зачастую менеджеры по персоналу начинают поиски кандидата, не имея точного портрета имеющейся на предприятии вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это большая ошибка, в связи с тем, что HR-специалист просто не имеет права вести отбор сотрудников, ориентируясь только на своё субъективное мнение. Для того чтобы избежать таких проблем на этапе постановки задачи HR-менеджеру необходимо получить подробную информацию от заказчика - руководителя того или иного отделения предприятии.

Выделяют различные ступени в процессе отбора и оценки персонала, которые включают:[16]

1. Определение потребности в сотрудниках с учетом всех главных целей предприятия.

2. Получение достоверной информации о том, какие требования к работнику предъявляет работодатель, предлагая  вакансию на предприятии.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения всех работ.

4. Выявление личностных и профессиональных качеств, необходимых для эффективного выполнения предполагаемой работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и определения подходящих  методов привлечения необходимых кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Типичный процесс принятия решения по отбору имеющихся кандидатов на вакантную должность следующий:[17]

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель данной беседы - дать оценку общему уровеню претендента (его адекватность), внешний вид, личностные качества (манера вести беседу, поведение и прочие). По мнению различных специалистов служб  управления, для первого собеседования совершенно не нужно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме в компанию на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. На этом этапе отсеивается довольно большое число неподходящих кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк в анкете. Эта ступень имеется в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны искать ту информацию, которая более всего определит подходит ли кандидат для определённой должности.

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, организациях кандидату на имеющуюся вакантную должность предлагается написать автобиографию. По почерку можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, леность, дипломатичность, скромность и прочие.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы. Принимающей стороне необходимо вести беседу не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы).

5 этап отбора. Тестирование – это такой источник информации, который при использовании даёт сведения о профессиональных знаниях, навыках кандидата, описать возможные ориентации, установки конкретного человека, а также определённые методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. [18]

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента).

8 этап отбора. Отдел кадров выносит решение  о приеме сотрудника. Окончательное решение о приеме принимает руководитель организации на основе детального сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем. После принятия руководителем окончательного решения о закрытии претендентом вакантной должности заключается трудовой договор между соискателем работы и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.[19]

Существует большое количество методов оценки персонала при приеме на работу, но все они обладают большим недостатком - субъек­тивностью: решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для решения этой проблемы технология оценки должна быть построена так, чтобы персонал был оце­нен:[20]

- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факто­ров (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случай­ных);

- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен ре­альный уровень владения навыками - насколько успешно человек справля­ется со своим делом;

- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенци­ально;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организа­ции, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности ор­ганизации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидно­сти);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в ор­ганизации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и со­вершенствованию.[21]

Для оценки персонала существуют различные методы оценки. Рас­смотрим наиболее популярные из них.

1. Анализ анкетных данных. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего вы­ясняющую производительность будущей работы претендента. Информа­ция может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, уровня и качества образования, наличия прак­тического опыта, готовности к принятию дополнительных нагрузок, со­стояния здоровья, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож­ность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Проверка рекомендаций и послужного списка (чем выше долж­ность, тем шире «территория» сбора информации). Информация рекомен­дательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успе­хом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст досто­верную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компо­нент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из органи­зации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыду­щей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к колле­гам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кан­дидат взаимодействовал по деловым вопросам. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима ин­формация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При полу­чении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на ста­тус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.[22]

3. Использование тестов в самом широком смысле. Источник инфор­мации, который может дать сведения о личностных и профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность опи­сать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкрет­ные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тести­рование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, осо­бенностях индивидуального стиля деятельности. Например, целью тестов на профпригодность является - оценка психофизиологических качеств че­ловека, умений выполнять определенную деятельность. Общие тесты спо­собностей: оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.[23]

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегод­ных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работ­ника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. Личностные тесты: психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

4. Собеседование или интервью. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих лич­ностных качеств. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно исполь­зовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.[24]

5. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование боль­шого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективно при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управ­ленческого персонала.

Для осуществле­ния отбора персонала специалисты обычно ограничиваются стандартными методами, однако не во всех случаях с их помощью, возможно, точно оценить соответствие кандидата вакантной должности.

Далее рассмотрим такие инструменты отбора пер­сонала, как:

- стресс-интервью,

- brainteaser-ингервью,

- отбор на основе соционического типирования.

Итак, стресс-интервью - это собеседование, при котором для кандидата создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Этот метод помогает выявить такие качества, как стрессоустойчивость, ком­муникабельность, гибкость поведения.[25] Необходимость его использова­ния может быть оправдана при подборе работников на вакансии, где указан­ные качества необходимы (кассир, операционист в банке, пожарный, со­трудник милиции, топ-менеджер, менеджер по продажам, рекламный или страховой агент).

Кроме того, стресс-интервью применяется при наборе персонала в ком­пании, нацеленные на интенсивное развитие в сжатые сроки, что предпола­гает различные форс-мажорные ситуации, связанные с кредитованием, не­хваткой средств и рабочей силы.[26]

Наиболее распространенными методами проведения подобного рода собеседований являются следующие.[27]

1. Перекрестный опрос. Соискателя интервьюируют не один, а одно­временно два или более сотрудника кадровой службы. Задаются вопросы, различные по форме, но одинаковые по содержанию. Целью такого способа проведения интервью является уточнение ответов, в которых претендент может говорить неправду. При повторном уточнении такого ответа интер­вьюируемый незаметно для себя может сказать информацию, соответст­вующую действительности.

2. Уточняющие вопросы. Интервьюер задает значительное количество уточняющих вопросов, интересуется незначительными деталями из био­графии кандидата. Подобная беседа может длиться несколько часов. Такая тактика может утомить даже подготовленного человека. В основном, дан­ный способ применяется к кандидатам на руководящие должности.

3. Психологическое давление. Если ректутер предполагает, что соиска­тель на вакантную должность предоставляет информацию, которая не соот­ветствует действительности, интервьюер может начать использовать прие­мы строгого опроса - держать многозначительную паузу, пристально смот­реть на собеседника, внимательно изучать документы на столе и прочее.

4. Стрессовой является ситуация, при которой кандидата во время ин­тервью помещают в заведомо неудобные условия. К примеру, место распо­ложения его стула может находиться напротив окна, когда солнечный свет будет мешать сосредоточиться, и проследить за реакцией человека: отсядет ли он, или продолжит разговор в неудобном для себя положении.

5. По наблюдениям специалистов, часто стрессовыми для кандидатов становятся довольно простые вопросы, не связанные с личной жизнью че­ловека или его деятельностью. Например, серьезно может смутить просьба «назвать три слабые стороны, от которых вы бы хотели избавиться».

6. Кандидату предлагается выполнить 2-3 поручения руководителя в стрессовой атмосфере. Например, быстро набрать определенный документ на компьютере. В процессе работы интервьюеры отвлекают претендента различными способами (одновременно дают комментарии не самого лест­ного характера, выходят из кабинета в момент ответа, а по возвращении ука­зывают на якобы неверно составленные пункты и т.д.).

По итогам встречи сотрудники агентства или компании обязательно по­ясняют произошедшее и просят прощения за некорректные вопросы. Это необходимо для того чтобы кандидат вышел из кабинета не в удрученном со­стоянии духа, а уверенный в том, что преодолел сложное интервью.[28]

Далее рассмотрим такой инструмент отбора, как brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую за­дачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мыш­ление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая ауди­тория для использования brainteaser-интервью - работники умственного тру­да и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты.

Вопросы brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (напри­мер, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения.

3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышле­ния (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуй­ста, эту ручку).

Следующий метод отбора кандидатов на вакантную позицию - соционическое типирование. Соционика - это наука, изучающая процесс перера­ботки информации из окружающего мира психикой человека. Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответству­ет определенному типу информационного метаболизма (сокращенно ТИМ) или социотипу.[29]

Соционическое типирование, или, иначе, определение соционического типа соискателя, является основной процедурой отбора на основе социони- ки. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Суще­ствует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как из­вестный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т.е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, почерка и сюжет­ной линии делается заключение о том или ином социотипе.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направ­ленных на выявление вида функций в модели информационного метабо­лизма, например: «Любите ли Вы готовить?», «Часто ли Вы опаздываете на работу?» и др.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие движения характерны для интуитов.

Для использования в соционической диагностике метода физиогноми­ки типирующему необходим большой опыт, поскольку он должен знать, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. [30]

Резюмирую вышесказанное необходимо отметить, что на практике российские предприятия используют не такой широкий перечень методов отбора. В частности применяют собеседование, анкети­рование, тестирование и проверку рекомендаций. Но большее внимание уделяется собеседованию и сбору информации с предыдущих мест работ и учебы. Для повышения качества работы, создания работоспособного и эф­фективного коллектива на отечественных предприятиях, на наш взгляд, следует применять большее количество стадий отбора. При этом наиболее эффективным будет комбинирование нескольких методов.