КРИЗОВІ КОМУНІКАЦІЇ: ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

КРИЗОВІ КОМУНІКАЦІЇ

Питання для обговорення

1. Кризові комунікації: основні поняття.

2. Підготовки кризового плану.

3. Особливості кризових комунікацій.

4. Кризові коммуникації чорнобильської ситуації.

Список рекомендованих джерел

1. Заславська О.О. Політичні “паблік рілейшнз” і політична реклама як ефективні комунікативні технології впливу на електорат // Політологічний вісник. Зб-к наук. праць. – К.: “ІНТАС”, 2007. – Вип. 29. – С. 205-218.

2. Почепцов Г. Теорія комунікації. — К., 1996.

3. Почепцов Г. Тоталитарный человек. — К., 1994.

4. Психологические механизмы регуляции социального поведения // Под ред. М. Бобневой, Е. Шороховой. — М., 1979.

5. Соловьёв А. И. Политология. Политическая теория. Политические технологии. — М., 2000.

КРИЗОВІ КОМУНІКАЦІЇ: ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Для ситуацій, у яких діють озброєні сили, характерний особливий характер. Їх сміливо можна назвати кризисними, оскільки тут починають діяти інші закони, чим в мирний час. Тому настільки значна увага завжди і у всі часи приділяється бойовому духу своєї армії.

На різних рівнях ми постійно стикаємося з тими або іншими варіантами кризових ситуацій. Найпростішим з них є конфлікт. Але його, на відміну від кризи, конфліктологія вважає нормою. Помилкою є лише вирішення конфлікту неправильними способами, а в принципі конфлікти сприяють збільшенню життєстійкості системи, оскільки розкривають її «больові крапки». Звідси і підвищена увага до розумного дозволу конфліктів, а не їх ігнорування, яким частково відрізняється західна конфліктологія.

Кризова ситуація - інша, це вже зруйнована система. Багато найбільших компаній світу зникли, оскільки не змогли адекватно відреагувати на кризу, що вибухнула. Останнім часом число криз і аварій різко зростає. Майже скрізь їх супроводжують людські жертви. І криза відразу ж стає новинною подією для засобів масової комунікації. Як справедливо відзначає професор Сем Блек, подібна подія може мати «серйозні наслідки для компанії: воно навіть може загрожувати майбутньому існуванню компанії. Тому менеджмент кризи відразу ж включає кризові комунікації» (Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - Р. 139). Перед нами проходит як би сплеск подібної інформації, що формує громадську думку. З іншого боку, цей потік стає менш керованим, а то і зовсім некерованим. У цій ситуації вже складніше обмежувати доступ до даної інформації: вона переходить з розряду внутрішньою в суспільну. Все це і наводить до особливої уваги комунікації до кризисного управління, роблячи його на сьогодні одній з самих бурхливо зростаючих областей (разом з фінансовими і урядовими ПР). Пітер Грін (Green P.S. Winning PR Tactics. - London, 1994) визначає область кризисного управління таким чином: «Це менеджмент ПР-аспектов таких серйозних подій, які володіють потенціалом практично раптово зруйнувати або серйозно пошкодити репутації організації» (Р. 136). При цьому він наводить цілий список можливих подій: природне лихо, лихо, створене людьми, просочування інформації, юридичні проблеми, екологічні проблеми, поведінка вищих управлінців, неточне інформування преси, урядові дії. П.Грін також говорить про те, що техніка ПР, використовувана в цих випадках, та ж, важлива ж відмінність полягає в тому, що відрізняються умови, роль тимчасового чинника і різного роду тиск.

Наведемо приклади подібних кризових ситуацій:

США: Група зелених заявляє, що пестицид Алар, використовуваний при вирощуванні яблук, наводить до збільшення захворюваності серед дітей. В результаті гучного освітлення по телебаченню продаж яблук різко падає, що відразу відбивається на фермерах.

РОСІЯ: Газети пишуть, що американські курячі стегенця не є безпечними для здоров'я. Звідси слідує призупинення закупівель. США в результаті втручаються на рівні віце-президента А. Гора і добиваються повернення об'єму постачань, з російського ж боку виникає вимога посилювання медичного контролю.

УКРАЇНА: На високому рівні в 1995 р. повідомляється про майбутнє введення гривні (за рік до її реального введення), починається масова скупка доларів, відбувається падіння курсу грошової одиниці.

Кризова ситуація на індивідуальному рівні добре описана, наприклад, Борисом Пастернаком в романі «Доктор Жіваго» за ситуації, коли Лара стріляла в Комаровського. «Комаровський рвав і метав. Суперечні відчуття тіснилися в його грудях. Який скандал і неподобство! Він був в сказі. Його положення було в небезпеці. Випадок підривав його репутацію. Треба було за будь-яку ціну, поки не пізно, попередити, присікти плітки, а якщо звістка вже поширилася, зам'яти, загасити чутки при самому виникненні» (Пастернак Б. Доктор Жіваго. - М., 1989. - С. 100). Тут перед нами проходят всі істотні аспекти кризисної ситуації, а саме:

А. Подія сталася, її вже не змінити:

Б. Немедленно слід зайнятися «лікуванням» інформаційного представлення події;

В. Інформационноє представлення події в сильній мірі починає розвиватися в незалежній від нас площині.

У кризовій ситуації мас-медіа можуть виступити або в ролі друга, або в ролі ворога. Жорстка ситуація ще більш посилює взаємини з пресою. Тут працює прислів'я «дружба - дружбою, а служба - службою», хоча заздалегідь збудовані хороші стосунки з пресою, звичайно, послужать і тут користь.

Американські фахівці з ПР пропонують враховувати наступні позиції в подібній ситуації (Wilcox D.L., Nolte L.W. Public Relations writing and media techniques. - N.Y., 1995):

- фраза «без коментарів» лише підсилить ворожість;

- завжди прагніть допомогти;

- знайте про час виходу теленовин і газет, не збирайте прес-конференцію, коли цей термін залишається позаду;

- знайомтеся з журналістами заздалегідь, це допоможе вам дізнатися про технологію їх роботи, а вони знатимуть про вас і вашу компанію.

Головним правилом, сформульованим ще в початку століття «батьком ПР» американцем Айвом Лі, є чесність і відвертість організації в кризовій ситуації. Фрейзер Зейтель (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 545) формулює це так:

ГОВОРИТЕ ВСЕ І ГОВОРИТЕ ЦЕ СКОРІШЕ!

Швидке проходження інформації припиняє виникнення чуток, з якими вже не доведеться боротися, що інакше стане ще однією програмою Ін. Прес-секретар президента Картера Джоді Пауелл заявив із цього приводу: «Погані новини багато в чому схожі з рибою. Вони не стають кращі з часом».Профессор Сем Блек класифікує кризи на відоме невідоме і невідоме невідоме. У першому випадку йдеться про тому, що в ситуації кризи в авіації, на залізницях, в хімічній промисловості, ядерній енергетиці, на газопроводах і під. ми знаємо, що аварія можлива. Вона нам відома, лише невідомо, коли і як це може статися конкретно. С. Блек також перераховує інші варіанти подібних ситуацій, які необов'язково пов'язані з аварією. Це може бути комп'ютерне шахрайство (на зразок чеченських авізо). Це може бути смерть голови і так далі «Бути готовим до всього» - такою має бути офіційна політика», - пише Сем Блек (Ibid. - Р. 139). Невідоме відоме передбачити неможливо, це може бути землетрусом, забрудненням продуктів. Тут також потрібна моментальна реакція в правильному напрямі. І до неї також слід бути готовим.»Библия» американських ПР (Cutlip S.M. a.o. Effective Public Relations. - Englewood Cliffs, N.J., 1994. - Р. 366) класифікує кризи і можливі сценарії їх розвитку наступним образом:1. Раптові кризи, коли немає часу для підготовки і планерування. Сюди підпадає крах літака, землетрус, пожежа, загибель першої особи, що вимагає заздалегідь погоджених між провідними управлінцями дій, аби не дати розвинутися нерозумінню, конфлікту, затримці в реакции.2. Виникаюча криза дає час для дослідження і планерування, де завданням стає проведення корекції до того, як криза перейде в критичну фазу.3. Постійні кризи, які можуть тривати місяцями або роками, не дивлячись на зусилля по їх призупиненню. Сюди, наприклад, підпадають чутки.

Складність кризисної ситуації обумовлена її новизною. Це завжди нова ситуація, до якої ми виявляємося неготовими. Людина в принципі погано приймає рішення в нових ситуаціях, це пов'язано з тим, що, як показали дослідження, в стресових ситуаціях у нас починають працювати більш древні ділянки мозку, що наближають нас до тварин. Тому і утруднено вироблення якісного рішення. Інші ж дослідження говорять, що в подібних ситуаціях у людини виникає інша біохімія крові, і це теж утрудняє вироблення правильного рішення. Проте необхідно пам'ятати, що головним правилом роботи у момент кризи має бути попередня підготовка до нього. Тоді він перестає бути новим і несподіваним. Коли керівник рухається по заздалегідь розробленому сценарію поведінки, він не відчуває себе загнаним в кут. Міністр оборони США Р. Макнамара говорив, що ядерного противника не можна заганяти в кут. І це зрозуміло, краще дати йому час на роздуми, і тоді він прийме розумніше рішення.

Кризові ситуації досить важкі і через певну динамічність. Криза - це подія, під час якої ми завжди відчуваємо дефіцит часу. Тут нас знов може виручити попередня підготовка. У неї часовий параметр закладається заздалегідь, як би «консервується», і приходить на допомогу тоді, коли нам його не вистачає. Тому у будь-якого західного керівника завжди лежить удома і на роботі план дій в разі виникнення кризисної ситуації. Динамічний розвиток ситуації може перемогти лише настільки ж динамічну поведінку кризисної команди. До попередньої роботи необхідно віднести і наявність цілодобово працюючого телефону, по якому преса може дізнатися про розвиток подій. Звідси ж вимога про передачу пресі свіжих відеоматеріалів, аби телебачення, наприклад, не крутило нескінченно вихідні картинки аварії.

Є певні сигнали, які показують, що криза виникла і розвивається. Компанія часто виявляється не підготовленою до кризи і не завжди в змозі вірний зреагувати на сигнали кризисної ситуації. Одне з американських досліджень показало, що з 390 промислових і сервісних компаній США лише 290 мали плани поведінки на випадок кризи. Фрейзер Зейтель формулює наступні сім застережливих сигналів розвитку кризи (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 541, 544-545):1. Здивування (криза приходить, як правило, несподівано, тому часто ПР-специалист дізнається про кризу, отримавши дзвінок від журналіста з вимогою інформації);2.Недостаточность інформації (одночасно починає відбуватися ряд подій, за якими вже важко устежити);3.Эскалация подій (стає важко відстежувати події і видавати інформацію в природній манері);4. Втрата контролю (не лише події відбуваються одночасно, відбувається масове нашарування інформаційних ситуацій);5.Возрастающая зовнішня перевірка (все наповнено чутками, всі вимагають відповіді);6. Облога (створюється враження, що всі налагоджено проти. Найлегшим здається взагалі нічого не говорити, аби це не було використано проти вас);7. Паніка (виникає стан паніки, під час якого важко переконати кого б то не було зробити дії, розповісти про те, що відбувається).

ПІДГОТОВКИ КРИЗОВОГО ПЛАНУ

Сем Блек пропонує шість етапів підготовки кризисного плана:1.Анализ можливого набору проблем.2.Подготовка плана.3. Відбір команды.4. Забезпечення засобами связи.5.Тренировка.6. Ділові ігри.

Слід пам'ятати про двадцятичотиригодинне завантаження такої команди в разі кризи, особливо тому, що кризи люблять траплятися саме вночі або у вихідні дні. При цьому тренування і ділові ігри повинні відбуватися з реальною участю міліції і представників місцевих властей, аби наблизитися до максимально реальної обстановки.

У свою чергу Пітер Грін (Р. 138) називає чотири частини, необхідні кожній ефективній кризовій програмі ПР: ідентифікація областей риски;предотвращение виникнення криз (за допомогою змін, заснованих на попередній ідентифікації областей риски); підготовка (аби уміти швидко діяти, коли криза виникне); власне менеджмент кризи.

Завдяки подібній програмі з попередньою ідентифікацією кризових областей, як вважає Пітер Грін, можна взагалі запобігти великій кількості криз. Оскільки багато хто з них має своєю причиною незадовільний менеджмент.

Підготовка до кризи, по Пітеру Гріну, повинна включати:

1) визначення команди по менеджменту кризи, з можливими варіантами замін і чітко обкресленими ролями учасників, включаючи того, що відповідає за зв'язки з пресою, координатора і відповідального за всю команду

2) підготовка набору процедур, які зможуть вирішити виникаючі випадковості; дії при цьому повинні перетворитися на стандартних. Сюди ж слід віднести наявність списків потрібних контактів і каналів комунікації;

3) системи фізичної підтримки ситуації, які дозволять управляти кризою незалежно від можливого руйнування самої організації;

4) тренування всіх членів організації, які будуть задіяні в кризі при його виникненні.

Така детальна увага до кризи пов'язана з тим, що для більшості людей він є такою формою ПР, з якою їм ще не доводилося стикатися. Але ризик пошкодити репутації настільки великий, що така програма обов'язково має бути розроблена.Американські фахівці з ПР пропонують наступні необхідні кроки в разі кризисної ситуації:

1) призначте людину, якій вірять журналісти і який зможе виступати від імені компанії. Добре, якщо це виявиться одна людина для всієї організації, аби вона говорила як би одним голосом;

2) створіть інформаційний центр, де репортери зможуть отримувати свіжу інформацію і працювати над своїми матеріалами. Там мають бути телефони, факси і модеми, аби репортери, що працюють на портативних комп'ютерах, також могли зв'язуватися зі своїми редакціями. Вони також повинні отримувати там їду і транспортні можливості;

3) надайте постійний потік інформації, навіть за ситуації, коли немає змін або вони негативні. Довіра до компанії зросте, якщо вона буде так само швидко надавати журналістам і погані новини;

4) будьте доступні, надаючи телефон для дзвінків в неробочий час, номер вашого мобільного телефону;

5) фіксуйте вміст дзвінків, що дозволить вам знати, які питання цікавлять журналістів більш всього;

6) будьте чесними. Не слід ні перебільшувати, ні приховувати факти. Якщо ви не упевнені в чомусь, скажіть про це. Якщо ви не маєте права видати інформацію, поясните це.

Але глобальною стратегією повинні стати чесні стосунки з пресою. Випадки, коли компанії розглядали пресу як ворога, кінчалися, як правило, невдачею.

Криза - це одночасно і період ухвалення важких рішень. Тому йому особливу увагу приділяє теорія ухвалення рішень. Криза - це і нова і неоднозначна ситуація одночасно. Хтось повинен весь час брати на себе відповідальність за ту або іншу дію. Тому, з одного боку, так зростає роль плану, з іншої - «роль особи в історії». Фахівці з ухвалення рішень говорять про такі правила в разі кризи (Heller R. The decision makers. - NY., 1991. - Р. 295):1. Остаточна відповідальність повинна лежати, чітко і недвозначно, на одному человеке.2.Высшим особою обирається той, хто щонайкраще підготовлений до даної роботи, незалежно від віку, підлоги, соціального статусу або інших неістотних параметров.3. Альтернативи успіху бути не повинно - рішення мають бути правильними і вони повинні работать.4. Не може бути нічого святого: не можна відміняти рішень із-за прийнятих ритуалів або обычаев.5. Немає нічого святого і в інших областях: рішення не можна блокувати із-за особових труднощів; люди, які при цьому заважають, повинні уйти.6. У кризі все вирішує часовий чинник: слід приймати рішення, не дивлячись на невідворотність крайніх термінів, і переводити їх в ефективні действия.7. У кризі всі знаходяться в тій, що одній дала текти човну, тому від кожного потрібні сверхусилия.8.Прогресс можна виміряти, він піддається моніторингу, позитивні результати слід широко поширювати, аби люди могли побачити результати прийнятих рішень і доказ того, що вони працюють.

Криза одночасно надає можливість показати всім сильні сторони компанії. Пригадаємо, як загибель «Челюськина» стала перемогою челюскінців, про яких заговорив весь світ. Сем Блек бачить чотири можливості, йдучи по яких можна навіть кризу використовувати для показу сильних сторін компании:

1. Необхідна підготовка. Створення плану. Тренування персоналу. Надання засобів связи.

2. Проведение планів в життя, якщо вони були добре придумані і регулярно проверяемы.

3. Робота з мас-медіа, які потребують поточних новин і объяснениях.

4. Бере до уваги напруги у родичів і друзів, надання номерів телефонів для довідок.

Звернемо увагу, що останній пункт Росія регулярно виконує, надаючи номер телефону інколи навіть в рамках програми «Часу». Останні приклади - загибель літака на Далекому Сході і захват терористами турецького порома з російськими пасажирами на борту. З іншого боку, перед нами - чорнобильський варіант з різким дефіцитом інформації. Хоча сьогодні дослідники підкреслюють, що це дозування інформації в результаті дало позитивний результат - не сталося розвитку паніки. Аркадій Прігожін також підкреслює недостатність інформації в разі катастрофи, на прикладі землетрусу у Вірменії, коли він пише: «Серед спонтанних регулювальників слід виділити чутки, які в екстремальних умовах набувають особливого забарвлення. Скажімо, арешти мародерів, що були насправді, в розповідях «очевидців» перетворюються на «розстріли на місці». Недовіра до властей переходить в підозрілість, недовірливу настороженість.... Із-за швидкої зміни обстановки, порушення зв'язків між людьми чутки в кризовій ситуації ще менше здатні виконувати позитивну інформаційну функцію, чим в звичайних умовах. А їх дезорганизующее вплив зростає» (Прігожін А.І. Социодінаміка катастроф // Социс, 1989. - № 3. - С. 40). Чуткам приділяє достатню увагу і С. Блек (Блек С. Комунікації. Що це таке? - М., 1990. - С. 190-192) .Западные фахівці ще і ще раз підкреслюють важливість підготовки плану і тренування фахівців. І це зрозуміло: частково знімається новизна кризисної ситуації, вирушає стрессовость, яка обов'язково наводить до неправильних рішень. Західний досвід підсумований Семом Блеком в таких загальних принципах (Black S. The essentials of public relations. - London, 1993. - Р. 142-143):

1.Необходимой є моментальна реакція на запити прессы.

2. Лише відомі факти можна обнародувати, слід уникати припущень про причини і жертвах.

3. Як тільки достатній об'єм важких новин зібраний, слід негайно скликати прес-конференцію. Як можна повніша інформація має бути видана на ній, і на всі питання преса повинна отримати ответ.

4. На прес-конференціях обов'язково мають бути перші особи. Відсутність їх виробляє дуже погане враження. Роль промовця вимагає особливої уваги, оскільки її зовнішність, голос, манера говорити впливатимуть на телевізійну аудиторию.

5. Особливу увагу слід приділити родичам пострадавших. Компанія повинна проявити максимум можливої участі. Саме на цьому рівні часто формується відношення до компанії в громадській думці.

У свою чергу «Біблія» американських ПР наводить наступні типові помилки при зіткненні з кризисом:

1. Нерішучість, що створює в публіці відчуття некомпетентності і відсутності подготовки.

2. Наведення туману, яке веде до відчуття нечесності і нечувствительности.

3. У відповідь заходи, які збільшують напругу, а не зменшують его.

4. Ухилення, яке створює великі проблеми, оскільки ніщо не може замінити правды.

5. Просторікування, яке замінює дію разговорами.

6. Конфронтація «підгодовує» кризу, не даючи йому угаснуть.

7. Судовий розгляд в ще більшій мірі привертає увагу до кризи.

Звичайно, дослідникам легко констатувати ті або інші помилки, оскільки вони працюють зовні преса часу і обставин. Реальна ж кризова ситуація, включаючи і, вимагає колосальної напруги сил і великої відповідальності. Криза, як правило, протікає в досить ворожій ситуації, в рамках агресивний налагоджених опонентів, коли кожен промах може ще і роздуватися до небачених розмірів. Число таких кризових ситуацій різного рівня велике і в нашому житті, ми просто не володіємо узагальненим знанням, як з ними працювати.

Як приклад вдалого дозволу кризовій ситуації візьмемо випадок з американським лайнером, приведений в «Біблії» американських Ін. В лайнері вартістю двісті мільйонів доларів вибухнула пожежа в машинному відділенні, що привело до зупинки корабля без людських жертв. На борту знаходилися 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанії до Лос-Анджелеса. Директор по ПР відкрив те, що налічує 61 сторінку керівництво для використання в разі кризи. У нім було представлено п'ять сценаріїв невідкладної допомоги для таких ситуацій: 1) трудовий, де йшлося про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, де були представлені «погана преса», погані фінансові новини, продаж компанії; 3) ситуації на борту, де йшлося про природні катастрофи на зразок урагану, а також аварій; 4) медіа, куди попали загроза бомби, пожежі, потоплення; 5) міжнародні ситуації типа тероризму. Кожен вищий управлінець компанії мав таке керівництво як вдома, так і на роботі. В результаті минулий вдале розв'язання кризи по всіх параметрах. Включаючи роботу з пресою, оскільки всі пункти плану були відпрацьовані заздалегідь.

Ще одним вдалим прикладом була боротьба з кризою у випадку з шоколадками «Марс» у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію «Марс» в експериментах над тваринами, заявив, що вони в шоколадки підмішують отруту. «Марс» вирішила, що якщо вони приберуть свої шоколадки з магазинів (а їх у той час знаходилося там 10 мільйонів), це послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожна шоколадка була перевірена в магазині. І лише невелике падіння продажів сталося за три місяці. Оголошене отруєння виявилося обманом. Але воно може бути і реальністю, при цьому проблемою може стати пошук продукту, який хтось може купити як дарунку і заховати на якийсь час. Тому Френк Джефкинс пише: «Компанію поважатимуть за чесність, якщо вона публічно визнає помилку і запропонує виправити її, запропонує відшкодування або заміну» (Jefkins F. Public Relations. - London, 1992. - Р. 254) .При цьому нічого екстраординарного в плани кризисної ситуації не закладається. Всі представлені вище за правило не несуть в собі нічого нового. Важливий інший аспект - до таких ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал. Надзвичайні ситуації стають в результаті менш надзвичайними. Але, по суті, всі ці характеристики досить прості і сповна досяжні і у нас. Американський контр-адмірал Девід Кууні, що очолював службу інформації Департаменту військово-морських сил, так характеризує даний стиль поведінки: «На ранніх стадіях кризисної ситуації не говорите людям речей, про які ви не знаєте або в яких ви не упевнені... не включайтеся в припущення... оскільки ви можете виявитися не праві. Кризова ситуація розпадається на певні питання. Що сталося? Чому це сталося? Що ви збираєтеся зробити, аби це не повторилося? Як це вплинуло на людей?» Його головна рекомендація звучить таким чином: «Ви маєте бути організовані так, щоб почати роботу з кризою в наступні п'ятнадцять хвилин» ( цит. по: Center A.H. a.o. Public Relations practices. - Englewood Cliffs, N.J., 1990. - Р. 288-289) .Специалист по роботі з терористами Стівен Слоан (Sloan S. Developing а proactive approach to crisis management: command post exercises and the crucial role of the intelligence function // Security Journal. - 1991. - N 1) підкреслює необхідність прийняття довготривалого погляду на цю проблему і збільшену роль розвідки у визначенні потенційних кризових ситуацій. У зв'язку з цим він пропонує наступні п'ять кроків подготовки:1. Оцінка погроз, де мова повинна йти як про короткочасне планерування (1-5 років), так і довготривалому (5-10 років);2. Побудова сценаріїв;3. Процес попередження («запропонувати особам, що приймають рішення, альтернативні дії, які можуть бути використані для запобігання або затримки актуалізації кризи»);4. Тренування команди;5. Оцінка тренування («слід провести довготривалу оцінку, що включає письмові звіти і детальний опит всіх учасників. Така оцінка повинна містити пропоновані зміни в процеси аналізу, збору і поширення інформації. Оцінка також повинна включати визначення того, які заходи повинні використовуватися в майбутньому, аби організація могла робити відповідні короткочасні і довготривалі заходи для успішнішого запобігання кризі, затримувати кризу, що насувається, або управляти їм») .Конкретный приклад вживання кризових ПР на нашому грунті наводить бюлетень «Світ PR» (1995, № 2). У Росії виник скандал з голландською фірмою GMM і російськими владними структурами. При цьому серед звинувачень виявилося наступне: фінансування передвиборної кампанії партії Володимира Жіріновського, незаконність діяльності трастової компанії в Росії, відмивання кримінальних грошей. Антикампанія включала: інформаційну інтервенцію, проведення прес-конференцій і робочого семінару з подальшим резонансом в пресі, психологічний тренінг. Перед початком кампанії був проведений контент-анализ російської преси і опит підприємців з приводу звинувачень на адресу компанії. В результаті проведення ПР-кампании була досягнута головна мета - зміна негативного відношення ЗМІ і громадськості на протилежне.

Людство весь час проходить через кризи, при цьому, проте, слабо виучуючись на чужих помилках. Три Майл Айленд не приніс полегшення в разі Чорнобиля, хоча сьогодні фахівці відзначають, що Чорнобиль удалося перенести без вибуху масової паніки. Проте прихована чорнобильська паніка не прошла в населення і сьогодні. Криза в нашій виставі - це гра без правил. ПР же учить, що успіх приходить до того, хто грає по правилах, оскільки в цьому випадку подібна гра передбачає навчання і навчення. Лише так можна перемогти некерований розвиток ситуації.

Директор служби по суспільних стосунках Центру НАСА у Флоріді так відповідає на питання про порятунок іміджу НАСА після трагедії з «Челленджером» (інтерв'ю в: Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 299-300):»В результаті катастрофи Challengerа НАСА внесло велике число змін до менеджменту і в забезпечення польоту. Всі ці зміни і плани, що стоять за ними, ретельно вивчалися мас-медіа і тим самим повідомлялися громадськості. Абсолютно зрозуміло, що в той період нам слід було бути абсолютно відкритими і відвертими.

У нашому плані суспільних стосунків, оновленому після досвіду з Challengerом, ми встановили вільніший потік інформації між суспільними стосунками і робочими відділами, діставши своєчасний доступ до закритої інформації.

Перед аварією НАСА розглядалася як високотехнологічне агентство, спрямоване вперед і що складається з серйозно працюючих і занурених в проект людей. Агентство не змінилося. Люди не змінилися. У нас будуть нові захоплюючі програми, приголомшуючі можливості і нові рішення. Ми маємо бути відкритими і щирими, робити все можливе, аби допомогти громадськості зрозуміти що ці захоплюють і завжди складні програми».Одним з серйозних криз, причому настільки неправильно дозволеним, що він став прикладом для всіх підручників по ПР, була катастрофа танкера з нафтою компанії біля берегів Аляски. Як пише Ф. Зейтель, аварія «зацементувала ім'я « Exxon» в позачасовому залі ганьби ПР» (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 19). При цьому він розглядає п'ять проблем, що виникли перед керівництвом компании:1. Їхати або не їхати. Взявши свою провину, виразив згоду сплатити всі витрати, керівництво компанії не поїхало на місце випадку. Фахівці сьогодні вважають, що першій особі слід було бути там, ходити в нафті і діставати мертвих птиц.2. Де розмістити медіа-центр. Оцінивши, що представники будь-якої інформаційної структури будуть там, керівництво компанії вирішило розмістити центр в місці катастрофи, передбачаючи рассыл касет з прес-конференціями по всій країні. Проте виявилось, що це дуже маленьке містечко з обмеженими можливостями для комунікації. До того ж була чотиригодинна тимчасова різниця між ним і Нью-Йорком. Обмежені телефонні лінії не давали журналістам можливості зв'язатися з цим містечком, і преса виявилася відрізаній від центру компанії. Час прес-конференцій не личив для уранішніх газет і для ТВ.3. Прудкість відповіді. У кризі слід бути попереду інформаційного потоку, а не позаду нього. Перша ж особа дала свою оцінку тому, що стався лише через тиждень. Поки «Ексон» думала, опоненти діяли. Один з ПР-специалистов підсумовував ситуацію таким чином: «Вони програли битву в перших 48 часов».4. Обличчя компанії. Компанія зробила дуже багато що, профінансувала велику частину витрат по очищенню, негайно запустила декілька проектів по порятунку фауни. Але вона слабо працювала з громадськістю. Її заяви інколи перечили повідомленням з інших джерел. Фільм про події «Прогрес на Алясці», зроблений компанією, викликав бурю обурення по всій стране.5. Робота з наслідками. Компанія послала чек на 30 тисяч доларів суспільному радіо Аляски за освітлення подій, від якого ті рішуче відмовилися. Конгрес зажадав розробки закону про подібні інциденти. Співробітники, що працюють на компанію, виявилися під прицілом персональної критики.

Криза виучує компанію, яка в нього потрапляє. Але набагато ефективніше на нім виучуватися іншим, кризи яких ще далеко попереду.

Іншим не менш значимим прикладом, що також попав у всі підручники, є ситуація з отруєними ліками Тайленол тепер уже відомою і нам компанії «Джонсон і Джонсон». В цьому випадку вже йдеться про позитивну роботу з кризою. У вересні 1982 р. «Джонсон і Джонсон» зіткнулися з ПР-проблемой: спочатку троє людей, потім ще декілька померли від отруєння ліками Тайленол, у яких виявився ціанид. Ці ліки займали 35% на мільярдному ринку анальгетиків. Для самої «Джонсон і Джонсон» воно давало 20% доходу. Компанія відкрито спілкувалася з пресою. І хоча вона була упевнена, що зараження ліків сталося не на її шести заводах, було прийнято рішення відгукнути всі ці ліки з продажу. Проте коли ФБР виявило, що зараження сталося в іншому місці, вирішили не відгукувати всі ліки. Потім зараження було виявлене знов, тепер стрихніном, відгукнули все 31 мільйон упаковок. Проведений опит користувачів показав, що 87% з них визнали - творці Тайленола не несуть відповідальності за те, що сталося. Проте 61% в той же час заявили, що вони більше не хочуть купувати дані ліки. Не дивлячись на це, компанія запустила дані ліки в новій пластиковій шапочці на пляшці з попередженням не користуватися ліками, якщо на ній є пошкодження. В результаті на початок 1983 р. Тайленол відновив 95% свого ринку. Таким чином, навіть серйозна криза в разі його умілого дозволу не може поколивати статус компанії.