Факторы, влияющие на рабочее задание

Характер рабочего задания влияет на величину группы, роль её участников, напряжение, с которым они работают, трудности, с которыми они сталкиваются, и их представления о степени его важности.

1) напряжение на работе воздействует на группу как позитивно, так и негативно. В положительном плане напряжение может действовать как определённый стимул, в отрицательном – дефицит времени может привести к улучшению отношений в рамках группы и более низкому качеству продукции.

2) трудности, которые можно преодолеть, действуют как стимул, но если группе дать невыполняемое задание, рано или поздно она станет деморализованной и неэффективно работающей.

3) если важность задания высокая, то статус группы в организации возрастает, если она низкая, то группа может сталкиваться с трудностями в мотивации.

Целевые факторы

Цели можно определить как будущее состояние, желательное для индивида, группы или организационной системы. Цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений, но также определённое поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения цели в жизнь.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия группы (индивида, организации) на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на организационную структуру и ее работу;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и групп («Сперва мы формируем цели, а затем цели формируют нас»).

1) Природа возникновения цели – при постановке конкретных, чётких и ясных целей возрастает вероятность того, что работник будет лучше мотивирован действовать с такими целями.

В данном случае речь идёт о том, кто инициирует цель. Если цель инициирует сама группа («кружки качества»), то критерий результативности становится понятным любому члену группы, т.к. он участвовал в формировании цели. При этом эффективность деятельности группы возрастает по сравнению с тем, если бы цель была навязана группе. Эффективность группы повышается, если цель преследует самосохранение группы.

Давление цели

Другой вывод, который подкреплён исследованиями в области постановки целей, заключатся в следующем: трудные цели, как только они восприняты, как правило увеличивают вероятность того, что мотивация будут сильнее, а результативность выше. Эта взаимосвязь показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Степень трудности достижения цели, измеренная субъективной оценкой индивида У→Ис (связь между усилием и исполнением).

Один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду (группе) субъективное представление о том, что он способен добиться цели У → Ис. При рассмотрении рисунка 4 может возникнуть следующий вопрос: какие факторы повлияют на форму и положение кривой? Очевидно, что по мере возрастания трудности цели мотивация усиливается до тех пор пока цель воспринята.

Когда ожидание У → Р (результат) велико (близко к одной из теории ожиданий), индивид считает, что цель достижима.

В то же время теория предсказывает, что в этом случае мотивация слаба. По мере уменьшения У → Р , т.е. когда цель считается всё более труднодостижимой, мотивация усиливается до момента, когда, возможно в результате осознания отсутствия возможности цель будет отвергнута, а мотивация исчезнет. В результате усложнения цели кривая смещается влево.

Важность цели

Без комментариев изобразим зависимость эффективности деятельности группы от важности цели (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Зависимость эффективности деятельности группы

от важности цели

Теперь рассмотрим признаки эффективной и неэффективной деятельности группы, представленные в таблице 8.

Таблица 8 – Признаки эффективной и неэффективной деятельности группы

Факторы, препятствующие эффективной работе коллектива:

1) непригодность руководителя (руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы);

2) неквалифицированные сотрудники (из-за несбалансированности функций работников, неадекватного сочетания профессиональных и человеческих качеств) (например, эффективное распределение ролей в каждой рабочей группе: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей (при этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей).;

3) неконструктивный климат (отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы);

4) нечеткость целей (как результат – недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу);

5) низкие результаты работы (повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств;

6) неэффективность методов работы (большое значение имеет правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений);

7) нехватка открытости и наличие конфронтации (свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать деловой этикет и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт);

8) недостаточный профессионализм и культура сотрудников (сотрудникам необходимо обладать способностью управлять своими эмоциями, быть готовым хорошо излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов);

9) низкие творческие способности персонала (необходимо развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи);

10) неконструктивные отношения с другими коллективами (необходимо умение продуктивной совместной деятельности с другими подразделениями организации, нахождение приемлемых условий для сотрудничества).

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, её способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1) технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда (например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.);

2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3) организационные факторы, и прежде всего, стиль руководства;

4) целостно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников;

Рассмотрим преимущества и недостатки работы в группе.

К преимуществам работы в группе относятся:

1) Развитие групповых форм работы позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников;

2) Большинство интересных идей возникает в группах. Учесть в одиночку все аспекты решаемой проблемы вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений и новых предложений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. Работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы;

3) Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. Участники группы рассчитывают на поддержку и одобрение коллег;

4) Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет:

- обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;

- повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

- коллективного опыта и большей информированности членов группы;

- высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

5) Индивидуальное развитие членов группы за счет:

- обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения проблем;

- более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия» - члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

К недостаткам работы в группе относятся:

1) Стремление к частным целям (цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются);

2) Чрезмерные затраты (на принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом);

3) Потери времени (принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное);

4) Доминирование одного из членов группы. (может усилиться влияние некоторых членов группы на других: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д.);

5) Эскалация участия (упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным);

6) Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности (в равной мере между членами группы). У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания;

7) «Социальная праздность» - невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. Она появляется если работник считает, что:

- распределение работы в группе осуществляется несправедливо;

- коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности.

8) Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников (командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены). В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

9) Групповая поляризация - когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и между членами группы может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

10) Можно отметить проблемы, связанные с формированием и функционированием групп:

- сложность введения в группу новых людей;

- группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;

- никакая группа не может существовать вечно.

11) Групповое единомыслие (шаблонное мышление) – это давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

Групповое единомыслие приводит к возникновению в группе:

1) Иллюзии неуязвимости – вере в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам;

2) Иллюзии морали – оправданию решения высшими групповыми ценностями.

3) Рационализации –абстрагированию от негативных последствий или рисков принятия решений;

4) Негативному отношению к «чужакам» –отрицательному отношению к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику;

5) Самоцензуре – подавлению оправданных сомнений под предлогом лояльности группы;

6) Прямому давлению – резкой критике коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы;

7) Фильтрации мнений – игнорированию неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение;

8) Иллюзии единодушия – обстановке, при которой молчание воспринимается как согласие.

Рекомендации руководителюпо предупреждению группового единомыслия:

1) Создайте условия для свободного высказывания различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

2) Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конструктивные конфликты в процессе принятия решений;

3) Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику;

4) Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому желающему.

5) Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.

6) Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.

В заключении этой темы хотелось бы отметить менталитет россиян (в большинстве случаев) в вопросе группового поведения (в сравнении с японскими работниками):

1) В России коллективность – это способ уйти от ответственности; в Японии – это выработка коллективного эффективного решения;

2) У нас – делать больше, у них – делать лучше;

3) У нас за ремонт оборудования отвечает отдел главного механика; у них – персонально то лицо, которое работает на этом оборудовании;

5) У нас опасности разобщают людей. У них сплачивают;

6) У нас в структуре себестоимости продукции заработная плата составляет в среднем 22%, у них – около 58%;

7) У нас групповое поведение направлено на выживание, у них – на развитие.

Несмотря на указанные недостатки, группы оказывают позитивное воздействие на индивидуальную эффективность работника (помогают узнать организацию и самого себя, приобрести новые навыки, получить вознаграждение, недоступное индивиду, удовлетворить важные социальные потребности), так и на эффективность всей организации (рост числа идей и навыков, совершенствование методов принятия решений и контроля, а также облегчение протекающих изменений и повышение стабильности организации.