Факторы, влияющие на эффективную деятельность группы

Сначала рассмотрим основные факторы, влияющие на работу группы:

1) мотивациячленов группы – чего они ждут, их взаимоотношение (дружественные или неприязненные отношения членов группы особенно повышают или снижают эффективность работы группы);

2) структура власти в группе: вопросы власти членов группы и подгрупп;

3) сложности в коммуникации (в том, чтобы одного участника группы поняли другие участники группы);

4) ответственность за результаты деятельности группы.

Теперь рассмотрим их более конкретно. Данные факторы сведём в таблицу 5.

Таблица 5 – Факторы, влияющие на деятельность группы

Рассмотрим более подробно данные факторы.

Организационные факторы

1) Размер. Во всех группах должно существовать определённое соответствие между размером и степенью участия. В общем случае, чем больше группа, тем меньше людей имеют возможность участвовать в ее работе. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижения согласия по определенным вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями. Иногда в группе существуют специалисты с очень ценными идеями, знаниями и опытом, однако они не участвуют в работе группы. Считается, что с позиции сплочённости, оптимальный размер группы - 10-12 человек. Доказано, что в таких группах текучесть кадров, прогулов, опозданий меньше, чем в группах, численность которых превышает 20 человек.

2) Членство (состав)– это количество и разновидности выполняемых членами группы ролей. Также это степень сходства личностей и точек зрения, которые они проявляют при решении проблем. Группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Они включают в себя следующие виды деятельности:

1) инициирование деятельности – новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей и решений;

2) поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;

3) сбор мнений – опрос членов группы;

4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы;

5) высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и содержащих его оценку;

6) проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений;

7) координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп и членов группы;

8) обобщение предложений и оценок;

Поддерживающие ролиподразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Они включают в себя следующие виды деятельности:

1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;

2) обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы;

3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;

4) исполнительность в части принятых решений;

5) выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

В ряде исследований доказано, что для получения действительно эффективной группы необходим состав, выполняющих 7 формальных ролей.

Назовем эти 7 формальных ролей:

1) Председатель. Этот человек осуществляет руководство командой и координирует её действия. Председатель может не быть творчески одарённым, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлён, уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях, понимать нужды других людей;

2) Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствии председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям;

3) Мозговой центр. В отличии от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаются на критику, часто бывают молчаливы, а по характеру сдержаны;

4) Контролёр. Контролёры так же умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они скрупулёзно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надёжны, но могут быть бестактными и бесстрастными;

5) Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании, они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

6) Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во всё, понимая все и внося во всё чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тип людей которых не замечаешь, когда они есть, и которых нам не хватает, когда их нет рядом.

7) Детерминатор (определитель). Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимость что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Таким образом, отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе и всё доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Сравнение ролей в управленческой команде представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Характеристика ролей в управленческой команде

Работник может выполнять несколько ролей (в зависимости от ситуации): например, в одной ситуации будет исполнять роль члена рабочей группы, осуществляющей управление на среднем уровне, а в другой ситуации – иную роль (неформального лидера оппозиционной группы по новому проекту.

Рассмотрим неформальные роли в группе, представленные в таблице 7.

Таблица 7 – Неформальные роли работников

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придётся выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Но люди не только играют «роли» в группе, Каждый из них является личностью, имеющей свои собственные заботы и беспокойства. Это может помешать им участвовать в полной мере в работе группы. Если эти заботы и беспокойства разделяются, это содействует выполнению общих идей и поддержанию определённого доверия. Сплочённая группа - это хорошо или плохо? «Конечно, хорошо!» - ответите вы. Но иногда, когда группа становится слишком сплоченной, имеет место скрытый сговор. Это опасно, потому что группа рассматривает своё собственное выживание как главную цель. В ней формируется очень узкий кругозор. Такая группа всегда готова защищаться, когда какой-нибудь аспект её деятельности ставится под сомнение, она отвергает любую критику и оказывает значительное давление на тех её членов, кто выходит за пределы такой линии поведения. Это может способствовать согласию внутри группы, но результаты деятельности будут неэффективными, потому что конформизм группы по тенденции приводит к консервативным, противящимся новизне решениям.

Статус.

Здесь можно рассматривать как статус работника (как члена группы), так и статус группы в целом.

Статус работника– это:

1) положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус);

2) положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

Статус группы – это степень известности, престижа группы в организации.

Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретённым (поведение, стиль жизни). Группа с большим числом уровня статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия решения.

Статус членов группы определяется такими факторами, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса.

4) Стиль руководства(авторитарный, демократический, либерально-попустительский). Для эффективной работы группы очень важно, чтобы деятельность руководителя была направлена на создание команды, достижение цели и совершенствование отдельных работников.

5) Коммуникативные каналы (сети). Работа группы зависит от процесса обмена информацией между отдельными лицами, внутри групп. Коммуникация – это процесс обмена информацией, передача сообщений от одного человека к другому, так чтобы на их основе можно было действовать. Выделяют четыре главные модели внутренней коммуникации, каждая из которых имеет свои собственные преимущества и недостатки (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Типы коммуникационных каналов (сетей)

(модели внутренней коммуникации)

«Колесо» – формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника. Одно лицо занимает центральное место в коллективе, и большинство членов этой группы при определении своей позиции сориентированы на этот центр. Это связано с лидерскими функциями лица, находящегося в центре «колеса», его возможностями оказывать больше социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятием окончательных решений. «Колесо» имеет тенденцию приводить к более быстрым решениям (очень многое будет зависеть от человека, находящегося в центре).

«Цепочка» («Цепь») – члены группы соединены между собой как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним. Она отражает последовательность горизонтальных связей.

«Игрек» – также как и в сетях типа «колесо», которые относятся к централизованным и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Но эта модель может привести к медленному процессу решения и чувству изоляции.

«Круг» – члены группы могут взаимодействовать только с теми, кто расположен рядом с ними. Канал «круг» является очень медленным, в нём никто особенно не удовлетворён.

«Сложный круг» («все каналы») – это полностью децентрализованные группы, которые используются, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Это наиболее привлекательная модель.

Факторы окружающей среды

1) Естественное расположение– это пространственное расположение (размещение) членов группы во время работы относительно друг друга (например, сидят лицом или спиной друг к другу).

Естественное расположение влияет на способность людей в группе связываться друг с другом и, следовательно, влиять на то, как группа развивается и функционирует. Создание условий для взаимодействия и устранения барьеров, которые мешают этому, во многом способствуют сотрудничеству. При решении проблемы размещения необходимо иметь в виду, что любые помехи приковывают к себе максимум внимания. Естественно, что человека, который вместе с другими работает в большом помещении будут отвлекать различные помехи.

Роль группы в организации.

Степень важности, которой обладает группа, уважение, с которым к ней относятся, тот вклад, который она вносит в работу всей организации, и, то как эти факторы воспринимаются группой, имеют непосредственное отношение к эффективности работы. Группа, в которой все будут считать, что они вносят небольшой вклад в выполнение целей организации, вряд ли добьётся того, что все её члены будут добросовестно выполнять свои обязанности.

В этом плане важную роль играет руководитель группы, потому что, то как он представляет группу перед другими, оказывает значительное влияние на мнение о ней. Другим фактором, определяющим роль группы, является степень, в которой организационные роли, обычаи и традиции, помогают или мешают её работе. Например, высокая производительность труда японцев в значительной мере обусловлена их обычаями и традициями.

3) Коммуникация с более крупной организацией(коммуникация группы с руководством организации). Крупные организации как правило обладают более высокими информационными, технологическими и интеллектуальными возможностями. Поэтому коммуникация с такими организациями является одним из путей повышения эффективности групп. Например, для обмена опытом. Очень плодотворна оказывается коммуникация с группами иностранных фирм как ближнего так и дальнего зарубежья, особенно, если выполняются совместные проекты.