Особенности адаптации разных категорий сотрудников

С точки зрения квалификации и должностного уровня сотрудников условно можно разделить на несколько категорий:

− рядовые сотрудники, рабочий персонал;

− специалисты, служащие, инженерно-технические работники;

− молодые специалисты;

− руководители среднего звена;

− руководители высшего звена.

Для каждой категории персонала имеют приоритетность разных аспектов адаптации.

Рядовые сотрудники: адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание. При том, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная, и в случае малейших изменений в организации увольняется.

Для данной категории сотрудников приоритетна социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, поэтому важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе.

Следующий по значимости аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам – задача наставника.

Немаловажен и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования о том, что работа физически

сложна, остаются неуслышанными, как следствие – люди увольняются через неделю, объясняя это тем, что не справляются. В компаниях, где условия труда подходят не всем, например, смены продолжаются 10-12 часов, и все это время нужно стоять у конвейера или сидеть в одном положении у швейной машины, рекрутерам следует уделять максимум внимания данному вопросу при приеме на работу или же изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

Специалисты, инженерно-технические работники: для данной категории персонала приоритетна организационная адаптация, в ходе которой людей знакомят со спецификой работы подразделения, с тем, как налажены бизнес-процессы и т. д. Что касается профессионального аспекта, то все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее чаще всего нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и

обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется, и такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится в стадии стабильности и делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, тем самым увеличивая аудиторию своих потенциальных сотрудников, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий по значимости после организационного.

Молодые специалисты: экономика растет, и компаниям требуется все больше работников разной квалификации, при этом на рынок их приходит все меньше по причине демографического провала, с отголосками которого менеджерам по персоналу придется еще долго справляться. Уже сегодня на одного сотрудника до 18 лет приходится пятеро пожилых. Для молодых специалистов наиболее приоритетна профессиональная адаптация. Нанимая молодых сотрудников, компания получает неоспоримое преимущество: если адаптация проводится грамотно, то у них формируется лояльность к ней с первого дня работы. Но важно учитывать и явный недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал. Также молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в

целом по той же причине – отсутствия у них опыта работы. Таким образом, организационный аспект адаптации – следующий по приоритетности. Важно избегать ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают нового сотрудника, недавнего выпускника, как «помощника», которому можно передать всю черновую работу.

Линейные руководители: иногда считается, что руководитель обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его необязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда

на новое место приходит профессионал, за плечами которого есть опыт работы в других компаниях с иными системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация приобретают большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь, с неформальными лидерами. Это важно в связи с тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя.

В некоторых компаниях и организациях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников. Причем такие беседы могут проходить еще до принятия кандидатом окончательного решения о выходе на работу в данную организацию. Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и продукции ему придется усвоить также принятые стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования персонала. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Топ-менеджеры: какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантиговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы. Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникать противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.

Важно помнить, что если у менеджера среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топа такому человеку появиться просто неоткуда: владельцы оперативным управлением не занимаются,

советы директоров собираются раз в квартал. Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании

коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревога и опасения, которые могут испытывать подчиненные из-за прихода нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе зачастую влекут увольнения сотрудников по собственному желанию.

Для знакомства топ-менеджера с коллективом службе персонала целесообразно разработать специальный план, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача – изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался уважением у подчиненных, поскольку в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как достоверная.