Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама организация. Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок себя чувствовал комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма приобрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первоначально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начальника отдела может не оказаться для этого достаточно ресурсов – времени, желания и терпения. В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов

(руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствие ресурсов. Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль. Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

Итак, задачи службы персоналом заключаются в следующем:

− управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

− периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

− по отношению к новым сотрудникам: участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положение о коммерческой тайне и т. д.;

− проведение ознакомительного тренинга (welcome-тренинга);

− подготовка «книги сотрудника» (welcome-book),

− эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;

− получение обратной связи после окончания срока адаптации; по отношению к наставникам и линейным руководителям:

− обучение навыкам наставничества;

− разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по

подбору, тренинг-менеджер. Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

− определение должностных обязанностей нового сотрудника;

− постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);

− назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);

− ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;

− отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;

− оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний – в случае обучения во время адаптации.

− принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого

«учителя» .

Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника

(тренера, инструктора), который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений (а не службы персонала). На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других – институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

− подготовка рабочего места нового сотрудника;

− поздравление подопечного с началом работы;

− описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персоналом, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах – с кем человеку

придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях;

− ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;

− обеспечение доступа в локальную сеть, обучение работе с корпоративной базой данных;

− обучение в процессе работы;

− предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).

Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем.