Конкурентоспособность цен и издержек фирмы.

Определение того, насколько конкурентоспособны издержки фирмы посравнению с издержками ее непосредственных конкурентов, являетсянеобходимой и важнейшей составной частью анализа состояния компании.

Разли­чия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

• Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

• Различиями в технологии и возрасте оборудования.

• Различиями в производственных издержках

• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют

• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвиже­ние товара, а также в расходах на рекламу.

• Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем ­уязвимее становится ее позиция на рынке. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей (value chain), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

Основная деятельность

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятель­ности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от про­давцов; приемка, хранение и сортировка продукции по­ставщиков; контроль; управление материально-техничес­кими запасами.

2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертифика­ция качества товара, защита окружающей среды)

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности издержки и активы, связанные с физической доставке товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки, активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и ди­стрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи по­купателями в установке, доставке запасных частей, об­служивании и ремонте, для технического содействия. информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

1. Развитие исследований и разработок продукции, техно­логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­тирования, разработка необходимого оборудования, раз­витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Закупки - виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к приобретению ресурсов.

4. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняе­мых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов:

структур­ных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента)

исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоян­ного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и произ­водственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также на­сколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.                  

Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюто­ров и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить при­чиной повышения конкурентоспособности самой компании. Це­почки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) не­обходимо учитывать, поскольку:

1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потре­бителем;

2)  деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции.

Природа и относительная важность видов дея­тельности различаются в зависимости от отрасли и мес­та компании в системе цепочки ценностей.

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определенной группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции в техно­логической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона).

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол­нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из­держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка­ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото­рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности).

При оценке издержек вни­мание концентрируется на сравнении эффективности выполне­ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом. Основной целью являет­ся:

выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности,

определить наиболее эффективный способ минимизации издержек

приступить к повышению конкурен­тоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.

 Существует три главных звена в цепочке ценностей фирмы, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкури­рующих компаний: в части, связанной

1) с поставщиками,

2) с деятельностью внутри компа­нии или

3) с оптовыми или розничными торговцами.

Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра­вить положение посредством следующих действий:

• Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.

• Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.

• Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

• Постараться лучше управлять связью между цепочками цен­ностей поставщиков и самой фирмы.

• Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Если высокие издержки связаны с оптовыми и розничными торговцами (в третьем звене цепочки) возможные пути снижения высоких из­держек:

• Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить раз­ницу между себестоимостью и продажной ценой.

• Работать в тесном контакте с участниками канала распреде­ления для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­жения затрат.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед".

• Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности са­мой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из сле­дующих девяти стратегических подходов:

• Сократить внутренний бюджет компании и рационализиро­вать операции.

• Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).

• Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие техно­логические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).

• Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.

• Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.

• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.

• Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлага­ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­щества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­рентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы воз­можностей компании организовать более эффективное по срав­нению с конкурентами функционирование всех элементов це­почки ценностей.

Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей

Чтобы реально оце­нить конкурентные возможности компании, от менеджеров тре­буется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри це­почки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются опре­деляющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4. Провести соответствующую сравнительную оценку из­держек компании и сравнить структуру издержек с кон­курентами (определить, какие виды деятельности являют­ся главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укреп­ление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.